編者按：方洪波沒有辜負何享健的期待和信任，其帶領美的闖出了一個全新世界。

1、何享健的育人和放權 美的內部有一個廣為流傳的段子：中國家電業路在何方？中國家電業路在何、方。

何指的是美的創始人何享健，方指的是美的現任掌門方洪波。

這個段子說的是二人的順利交接班。

說起來，企業交接班問題過去很多年都是管理學界的一個熱門話題。

隨著中國改革開放后成長起來的第一代企業家逐漸到了該退休的年齡，卻發現沒有辦法很好地解決交接班問題。

前幾年，華為的輪值CEO制被熱議，有名氣的企業家們的子女也被置于聚光燈下任人評鑒。

但是，很多國民企業的接班問題到現在還是懸而未決。

然而，美的，這個并不是最耀目的本土傳統制造業企業，卻在一片安靜祥和中順利完成了創始人和職業經理人的交接班，開創了中國大型民營企業現代式傳承的先河。

要知道，很多比何享健年輕太多的人都執著于權力不肯放下，甚至因為自己對權力的過度把控而給企業帶來了危機，和他年齡差不多的人們或者拼搏在帶領公司前進的第一線，或者在表面放下的同時做著幕后操控的事情，一有風吹草動就忍不住又奔到前臺，而何享健卻一直悠閑地打著高爾夫，用實際行動告訴外界，放下了就是放下了。

2012年8月，70歲的何享健宣布卸任美的集團董事長，總裁方洪波全面“接班”。

千里馬常有，而伯樂不常有，何享健因此成為“傳賢不傳子”的典范。

而實際上，為了這一刻的到來，他已經默默做準備了十幾年。

事情引起廣泛關注是在2004年12月。

“太子登基”的傳聞甚囂塵上，為了穩定軍心，堵住悠悠眾口，何享健在集團員工大會上親自公布了美的集團截止到彼時最大的一次結構性調整方案： 美的所有產業劃分為兩個二級集團公司——日用電器集團和制冷電器集團，分別由張河川和方洪波擔任CEO。

這也就意味著，面對接班問題，何享健做出了出人意料的選擇：不是家族成員而是經理人會最終接管美的集團的運營權 。

美的集團前身是一個生產藥瓶蓋的生產組，成立于1968年，由何享健帶著23個人，湊足5000元錢辦起的。

1980年，生產組開始進軍家電領域，變成順德縣美的風扇廠。

1992年進行股份制改造，1993年11月上市，成為中國第一批進行股份制改造、第一家上市的鄉鎮企業。

隨之而來需要面對的是體制給企業發展帶來的束縛，為此，從1998年起，何享健開始醞釀美的管理層收購。

2000年4月，美的集團管理層和工會共同出資組建了順德市美托投資公司作為實現融資收購計劃的平臺，并分別于2000年5月和2001年1月兩次協議受讓當地鎮政府下屬公司持有的法人股，最終完成了管理層的MBO，從而改變了公司的所有權結構及資產結構，實現了企業經營運作的自主化。

體制問題解決并確立了經理人接管經營權后，何享健的最后一步是確定由誰接班，此時，方洪波作為候選人之一逐漸浮出水面。

在2012年前，方洪波是何享健欣賞的下屬，是他的得力干將，他會花很多心思去調教這個年輕人。

每隔一段時間，何享健就會召見方洪波，把幾張滿滿記錄了他觀察到的方洪波的紕漏的即時貼拿出來，一一指點給他：要讓別人把話說完，不要太快作出反應；有些話，你說不合適…… 何享健對方洪波的影響是潛移默化的，從生活習慣到思維方式。

比如，生活中要低調、要包容，比如，要多讀書。

2011年夏天，何享健從臺灣給方洪波帶回來一本書，讓他好好讀讀，“這本書是講人要無限大包容整個世界的，老板這是在暗示我情商還不夠啊！”方洪波的理解說明他們之間的默契。

方洪波個性比較直爽，容易與人發生爭論、沖突，何享健看到他的這一個性特點，會給他很多暗示，還會經常提醒他，看問題要用未來眼光，要站在全局注意處理好跟上下左右的關系。

為了歷練方洪波，何享健會把他當做一個“即時貼”，貼到各個不同崗位上摔打磨練。

1995年，何享健把內刊編輯方洪波提拔為廣告科經理，一年后又把他放到市場部當部長。

剛到而立之年，方洪波就被賦予承擔帶領銷售公司起死回生的重任。

2000年，他又被安排到美的空調事業部總經理的崗位上，還主導了美的對華凌、榮事達、小天鵝等的一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機的產業布局…… 據說，何享健對方洪波有一種類似師徒甚至是父子的感情。

二人觀點不一致時，何享健會對方洪波循循善誘：有一些事你是對的，但是也有很多事你是錯的，我是對的。

當時我怎么說你也不服氣，但是后來慢慢時間長了，你自己就會明白的。

崗位歷練加諄諄教誨，一步一步，何享健把方洪波按照自己的方式打造成了未來的美的集團掌舵人。

在2012年8月正式交棒后，何享健對方洪波的支持表現為不干涉他的任何決定。

把美的交給方洪波后，何享健沒有繼續“垂簾聽政”，他不參加美的集團的會議，甚至一個月都見不到人，用實際行動告訴大家，如今，方洪波才是這個集團的負責人。

美的和何享健能夠做到這一切都得益于美的在管理層MBO之后塑造的開放、授權的職業經理人文化。

在效率優先、提高執行力的思想指引下，何享健提出了他引以為傲的“賽馬制”，即集團總部除了財務、預算、投資以及職業經理人的任免權力外，其他絕大部分權力都下放到下面的二級產業集團及所轄事業部。

管理、決策、研發、生產、銷售、人事權都高度自治，事業部總經理擁有幾千萬甚至幾億元資金的審批權。

這在美的內部被稱為“標桿管理”。

方洪波只是受益于這種管理機制的一個突出代表。

可以說，在建制、選人、育人、用人和放權方面，何享健在中國企業家里面做的是很突出的，體現了他果敢利落的個性特點和識人準確、用人不疑、敢于放手的眼光、心胸和格局。

2、方洪波的成長與顛覆 2019年1月16日，廣州美的集團經營管理年會主會場，1400多位來自全球20多個國家的美的骨干員工肅穆以待，美的集團董事長方洪波在會上發表了講話，號召大家深刻反省、直面問題、擁抱變化，為未來而生。

方洪波在講話中說，改變是應對復雜局面和挑戰最簡單的答案；敢于改變，是美的發展史上最重要的資產；五十年來，美的從未懼怕改變，永遠要在最好的時候主動改變。

如今，美的已是市值2700億的“巨獸”公司，是國內唯一一家家電行業全產業鏈、全產品線的龍頭企業，代表著中國制造業的轉型升級。

美的掌門人方洪波也藉由帶領美的轉型成功而從一個職業經理人蛻變為一個真正的企業家，并成為傳承中國企業家精神的代表。

回顧方洪波與美的的26年情緣，“改變”是這段關系的關鍵詞。

美的改變了他，他也顛覆了美的。

1992年，25歲的方洪波從位于湖北十堰的國有企業第二汽車制造廠，不遠千里風塵仆仆加入位于廣州佛山北滘的24歲的美的，做一名內刊編輯。

彼時位于順德的美的工業區是一個封閉的世界，作為外地人的方洪波時時刻刻處于被本地人圍觀的狀態。

想想我們大學畢業工作了三年的時候，誰會愿意從國企去到一個鄉鎮企業工作？從這點上就可以看出，方洪波是既有判斷力又敢于行動的人。

方洪波的一篇內刊文章被南方周末轉載，這引起了何享健的注意，被時時帶在身邊。

入職美的3年后，一次出差途中，他迎來了自己職業生涯中的第一次升遷，并在此后開始了火箭式升遷的歷程。

在方洪波漫長的美的生涯中，曾經解決問題無數。

其中最關鍵的有兩次，第一次是在美的集團空調事業部國內營銷公司總經理任上，他重構了美的的銷售體系。

熱愛詩歌、平日斯斯文文的方洪波一到風云變幻的戰場上，殺伐決斷頗有氣勢，面對棘手的人事物，手起刀落、從不手軟。

或許這一點才是何享健對他的真傳。

那是1997年，美的正處于艱難時局之中。

一方面，在亞洲金融危機沖擊下，家電市場環境驟然惡化，美的依賴的統購統銷、大代理銷售模式失靈，公司業績迅速下滑，被政府逼著與其他家電公司合并；另一方面，方洪波的前任總經理構建了一個只聽命于他的銷售團隊，這個團隊構建了一個90%以上都是順德本地人的代理銷售體系，“很不講理，根本沒辦法溝通”。

如何打破固有銷售思維模式、應對時局變化在公司生死存亡之際給了方洪波很大壓力。

他選擇了“進”，而且是激進。

方洪波向何享健建議，順德本地市場代理龍頭不利于公司發展優質客戶，要“全部干掉”。

要知道，何享健在順德土生土長，這些方洪波想拿掉的人中，與他認識多年、非親即故。

這件事情的難度有多大，一個細節可見一斑。

在2000年前，美的公司內部年終會議的官方語言是順德本地話。

另外，方洪波的寶馬車還被人砸了。

不過，何享健短暫思考后，告訴方洪波“你想怎么干，就怎么干”，并讓人把方洪波被砸的車開到工廠大門前，警示效尤。

在何享健的支持下，方洪波大刀闊斧地對銷售隊伍進行徹底改造，大量啟用應屆大學畢業生。

為了保證人員質量，他親自招聘、制定嚴密的培訓計劃，每批只有15個錄取名額。

一年下來，他在全國錄取了19批大學生銷售員。

這在當時是很有開創精神的舉措。

這批人后來成了聲名在外的“飛虎隊”，在1998年的空調大戰中，美的空調銷售業績幾乎比1997年翻了一番，銷量達到90萬臺，增長速度達到200%，銷售收入超過50億元。

這讓方洪波贏得了何享健更進一步的肯定。

當年7月的一次活動上，何享健悄悄告訴他：公司形勢變得這么好，我最開心的不是銷售業績的增長，也不是掙了很多錢，而是我的判斷沒有錯，沒有用錯人。

方洪波對美的的第二次改變是強勢為美的瘦身。

2010年，美的營收突破千億大關，但是效率低下的問題卻開始顯現。

銷售體系變革已經過去十年，這十年間美的發展相對比較平順。

空調大戰勝出的美的業績持續穩定增長，2000年公司營收突破百億。

自2002年開始，已經上任美的制冷電器集團總裁的方洪波協助何享健展開全國性并購并對新收購企業進行整合。

此間一個突出案例是華凌，美的入主3年間，它從2004年的巨額虧損和債務纏身轉為盈利。

2008年，方洪波頂住重重壓力，獨立完成對小天鵝的收購。

即便是金融危機的到來也只短暫影響了美的的業績。

“家電下鄉”政策讓本該受到沖擊的中國家電行業神奇地異軍突起，2010年、2011年兩年，美的銷售產值均實現了大幅增長。

然而，危機總是與繁盛相伴。

在美的順利成為千億俱樂部成員的同時，深層次問題也在逐漸暴露。

一個訂單給美的發起了警示。

這個發至美國的訂單金額1億多美元，但是完成訂單美的卻要虧損2億人民幣，這引起了何享健的注意。

為了弄清真相，他參加了一次空調海外訂單檢討會，這次會議讓他下定決心確定方洪波為自己的接班人并“再造一個美的”。

2012年，方洪波44歲，當何享健在盛大慶典上宣布“再造美的”計劃的時候，他感到前所未有地意氣風發，擼起袖子大干一場的時機到了。

接班后的方洪波開啟了一輪新改革，再一次讓人們震驚于他的兇猛彪悍：大規模裁員、大量變賣土地，裁員近7萬人，關停十多個工業園區與制造基地。

這一輪改革被外界用“壯士斷腕”“暴風驟雨”來形容。

方洪波重新梳理了美的核心價值和業務重心，通過業務重整實現徹底轉型，重塑美的的核心競爭力。

整頓過程中針對非核心主業和邊緣產品，手起刀落、利落果決。

年銷售額好幾個億，虧損時一年最多到6000萬，與主業無關的工業電子廠，管理層一直在猶豫是否退出，方洪波過問后，不出半年就被賣掉了；新建工廠，設備全新，但跟主業無關，被他說賣就賣；對于毛利率低，又沒有發展潛力的訂單，也是說砍就砍。

半年時間里，他砍掉了非家電業務的產品型號7000個，諸如電熨斗、剃須刀等全部退出和關閉，停止了30余個產品平臺的運行，改為深度聚焦于白電板塊。

與業務關停伴隨的是人員的極大精簡。

一年內管理人員縮減了1萬人，共計減員近7萬人。

這些措施，特別是大規模的裁員把方洪波推向了輿論的風口浪尖。

這樣的主動“作死”，不僅讓地方政府和合作伙伴不理解，內部反對聲音也很強烈，很多員工乃至高管都無法適應新的模式和思路，有憤怒的被裁員工在網上大肆傳播美的負面消息，公司市值受到了很大影響。

曾經在酒桌上，一位元老當著何享健的面就說：“你知道美的市值為什么這么低嗎？就是投資人覺得你的戰略方向有問題，和盈利多少沒有關系。

” 方洪波頂住各種壓力，提出“產品領先、效率驅動、全球經營”的方針，堅定地執行自己的戰略計劃，對核心業務和核心產品增加資源投入，提升競爭力和利潤率，同時推動美的25個獨立的產品事業部整體上市。

管理思想大師查爾斯·漢迪在一次旅途中向當地人問路，當地人告訴他，一直往前走，就會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉，就能到他要去的地方。

在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點用都沒有。

因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經錯過那個地方了。

這是在類比企業在選擇并同時執行新戰略時會有多難，“當你知道該走向何處時，你往往已經沒有機會走了”。

方洪波對這種狀態的感受應該更為強烈：在高速公路上開車，維持120公里的速度同時準備提速到150公里，突然被告知這條路快到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。

美的當時就是這個狀況。

面對內外部反應，方洪波沒有辯解，要求公司所有高管要忍得住：忍得住外部非議、忍得住收入下降、忍得住政府和員工的質疑。

2013年美的集團整體上市，市值跌至500億元左右。

不過，年底現金流、庫存、營收、利潤率等指標就出現了回升跡象。

2015年美的營收重回2011年的水平，但利潤率卻是當時的3倍，曾經以規模大、營收高為特點的美的，變成了競爭力強、會賺錢的公司。

2016-2017年，49歲的美的數度問鼎深市市值第一，重新受到資本熱捧。

方洪波的企業家身份也得以確立，個人身價增至55億元人民幣。

3、美的新世界 如今的美的位居國產白電三巨頭之一。

現下，美的不僅產品線齊全，覆蓋范圍廣闊，而且產品質量水平較高，都穩居行業第二三名的位置。

但是因為方洪波的低調，美的關注度不像格力、海爾那么高。

最近兩年，美的引起廣泛關注的一次是其以292億元、溢價36.2%的大手筆，成功拿下德國庫卡，藉此開啟了成為國際化科技公司的步伐。

2015-2016年，國內家電行業過了高速擴張粗放發展的階段，增長速度放緩。

家電公司需要尋找新的增長點。

美的為此推出了“雙智”戰略，即“智慧家居+智能制造”，意在提高勞動生產率和制造水平的同時在機器人產業上布局全球市場，“雙智”分別對應服務機器人市場和工業機器人市場。

美的迅速瞄準了機器人四大家族之一的庫卡公司。

一方面是因為與其他三大家族相比，庫卡收購難度和成本較低，其主要業務全部與機器人高度相關，包含機器人本體制造、系統集成以及物流運輸三大板塊。

另一方面其在技術與專利方面的價值不可小覷，截至2016年6月8日其在全球共公開3907件專利和專利申請，技術內容幾乎均與機器人及自動化技術相關，141件五局專利數(指一個專利權人在中、美、歐、日、韓五個專利局同時擁有專利權的專利數量)凸顯了其核心技術力量的雄厚，以及其在全球主要市場上的產業地位之高。

美的早在2010年就開始廣泛應用機器人，把工人數量從2011年的5萬多人降到了2014年的2.6萬人，同時營收規模提高了200億。

自2012年開始，美的累計投入使用近千臺機器人，自動化改造費用約50億元。

如能整合庫卡的技術和設備，美的生產線的制造水平還會大幅提升。

不僅如此，除了滿足自身需求外，機器人業務還有廣闊的市場，庫卡20多個子公司在全球構筑了渠道和銷售網絡，能夠幫助美的更順利地打開歐洲市場。

因此，美的于2017年初完成對庫卡的收購，這一舉措大大提升了美的在智能制造領域的能力，提高了其品牌影響力并在全球塑造了高端制造的形象。

收購機器人公司的舉動在外界看來似乎有點突兀，但這恰是方洪波應對時代變化，帶領美的轉型的必然舉措。

2013年前后，方洪波關注到了互聯網的新變化。

互聯網公司的快速發展模式給了他很多啟示，比如小米，成立4年就估值450億美元，是美的、格力、海爾三大家電廠商A股市值的總和。

他認為小米在滿足消費者需求中的思路是傳統制造業需要補足的，但是美的缺少互聯網基因，想做互聯網要靠合作，所以他迅速推動美的與京東、小米、阿里等互聯網界翹楚建立戰略合作伙伴關系，在產品、智能交互、硬件、軟件等各個層面進行合作。

但“互聯網只是基礎設施，最終結果還是要提升實體經濟的創新力和生產力”，也就是說光借助外力是不夠的，還要夯實自己的內功。

于是，方洪波帶領美的確立了打造科技企業的轉型方向。

為此他延請在美國GE總部工作了12年的胡自強帶頭為美的搭建現代研發和創新體系，還不惜重金在海外多地建立研發中心，高薪聘請全球科技人才，把目光投放到更前沿的科技新領域。

機器人為代表的智能化業務是美的為自己選擇的“第二賽道”，這才有了收購庫卡的案例。

“收購庫卡”曾驚動德國政商兩界，被外界認為是中國企業海外并購的經典案例。

此后美的又多次收購機器人公司。

隨著轉型的漸趨成功，美的的形象和地位也在提升。

2017年7月，美的在《財富》雜志發布的世界500名單中是唯一一家上榜的中國家電企業，排名第450位，較上年提升了31位。

同年，美的全球營收創造行業新高，首次突破2000億元，達到2419億元。

2018年，美的《財富》500強排名從450位上升至323位，比同時上榜的海爾高出176個身位。

在方洪波的帶領下，美的終于走進了一個新世界，他沒有辜負何享健的期待和信任。

然而，這并不是方洪波的終點。

沒有安全感的他不斷發表“盛世危言”，號召大家同心協力，跑步進入全球化、科技化的新時代，向“偉大企業”的目標發出挑戰。

（文章來源：礪石商業評論） (責任編輯：DF506)。