我們在研究小米的組織結構演變歷程時，刻意打破了時間軸。

雖然會在外部競爭環境的變化特點上，不會顯得分外清晰，但以調整的特點為維度，我們可以更加明確地把數次結構調整而形成的小米經營策略的整體性呈現出來。

從“游擊隊”到“正規軍”，小米的變化并非完全基于組織規模成長的必要性，亦和其所處的競爭環境息息相關。

或者說，手機市場格局的巨變和競爭對手的策略演變，是小米進行數次組織架構變革極為重要的原因。

自小米2018年7月9日上市以來，已經進行了5次組織架構調整。

其內容從整體到局部，涉及組織結構優化、技術、互聯網、國際化、層級化等方方面面，且調整步伐越來越快。

在一段時間內，小米在手機業務方面推出了紅米品牌，又相繼推出了手機周邊產品、生活消費產品、線下實體店等。

彼時，看似背離“手機”這一核心競爭力的布局，曾使小米備受爭議。

從傳統偏靜態的競爭理論來看，很難解釋小米的舉動。

但實際上，小米作為一家互聯網概念濃厚、扁平化管理著稱的公司，它本身具備某種靈活變通性，能夠對外界環境變化快速做出反應。

例如，在國內手機市場競爭環境改變時，小米升級了原本的性價比策略，開拓了海外國際業務；在小米手機業務競爭壁壘不夠明顯時，小米及時打造小米生態鏈。

因此，用“動態競爭”策略可能更適合分析小米。

而小米本身復雜、動態的商業模式，或許正是它的核心競爭力。

美國弗吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲是動態競爭理論創始人、全球著名企業策略專家。

他認為，組織結構的轉型，很大程度上取決于外部競爭環境的變化與沖擊。

外部環境是企業有效響應競爭的驅動因素之一。

而“動態競爭”是管理學界的著名理論，是策略管理的三大研究主軸之一。

其觀點強調競爭者本身的你來我往，一波一波的攻擊與反擊是競爭的基石。

即，對任何一個企業來說，所有競爭優勢都是暫時的。

因此，企業需要有一個動態的眼光，隨時關注對手的變化，及時準確地回擊，通過持續創新來應對競爭。

我們在研究小米的組織結構演變歷程時，刻意打破了時間軸。

雖然會在外部競爭環境的變化特點上，不會顯得分外清晰，但以調整的特點為維度，我們可以更加明確地把數次結構調整而形成的小米經營策略的整體性呈現出來。

重新定義性價比 陳明哲教授在西方講授競爭與戰略課程時，常常將小米當作典范案例。

在他的定義中，小米的“性價比”戰略絕不是簡單的低價高配，而是低成本、差異化的合二為一。

“性價比”所指的并不只是高配，更多的是品質與功能。

這一點，與小米追求極致性價比的同時，追求極致品質與體驗不謀而合。

而這個意義上的“性價比”，亦是小米轉型的本質：重新定義“性價比”。

截至目前，小米的主要營收來源仍是硬件手機業務。

因為這樣，小米屢次被質疑是一家硬件公司，而不是一家高科技互聯網公司。

實際上，從小米手機誕生之初，性價比便是其明顯標簽。

且正是性價比這一核心戰略使得小米手機在智能手機市場占據了一席之地。

2011年，國內的安卓手機市場尚且被“中華酷聯”占據。

彼時，OPPO、VIVO尚處于起步階段。

極致性價比的互聯網手機概念，加上獨特的饑餓營銷方式，小米手機成為這一行業的“鲇魚”，甚至在一定程度上推動了國內智能手機的快速普及。

但是，在2019年小米9的發布會上，小米的雷軍說：“這可能是最后一款3000元內的小米旗艦手機了。

”因此，外界猜測小米可能將要放棄以往一直堅持的性價比策略。

但是，在發布會上，雷軍表示：“作為一家創業、創新公司，小米還將永遠堅持性價比策略”。

于是，小米一方面將紅米品牌改名為redmi，繼續承擔小米手機業務在中低端市場的極致低價高配策略，另一方面，便是將“性價比”升級，將原本針對低端市場的性價比策略向高端市場轉移。

畢竟小米手機如今的競爭對手華為、OPPO、VIVO手機的高端產品線均已經達到三四千元左右。

這一戰略的選擇，一方面是因為市場環境的變化，另一方面則是源自“性價比”光環的退卻。

陳明哲教授對此的看法是：對于小米來說，原來的“一”已經發生質變，因此，小米需要尋求新的結構來適配自己的“一”，藉此投放高品質的差異化產品。

明確自身的“一”，實際上是在變與不變上，達成一種平衡：變，體現于隨消費者的心而不斷調整(近年來中國消費者購買力水平提高，性價比對于他們的吸引力會逐漸縮小)，不變，體現于小米對于自身主打產品和產業的堅定與堅持。

2015年的第一個工作日，雷軍在給全體員工的內部郵件中說：“售出6112萬臺手機，增長227%。

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成功登頂中國市場份額第一”。

此時，小米手機已經從一個行業的追趕著變成了被追趕者。

雖然“性價比”策略曾在短時間內將小米送上了行業的巔峰位置，但小米的幸運在于這一策略本身缺乏強有力的競爭對手。

小米手機的成功吸引了華為等行業競爭者的模仿。

例如，華為旗下的榮耀品牌就是用來對標小米，專攻互聯網打法。

彼時，金立、OPPO均有消息傳聞說，想要創立互聯網手機品牌。

在華為榮耀手機在雙十一的市場份額上追上小米時，小米的性價比光環開始減弱。

另一方面，據雷軍在發布會上說：“曾看到某友商的培訓資料，說小米手機這么好為什么便宜，人家標準答案是一分錢一分貨。

”深耕線下的OPPO、VIVO打出了“一分價錢一分貨”的概念。

與此同時，隨著用戶消費水平上升，品質的需求早已高過單純的價格競爭。

競爭對手的改變導致競爭環境發生變化。

陳明哲認為，從以往發展中國家的中低端市場向高端市場發展，從以往的盡可能低價提供最全面增值賣點、并提供破壞式創新的差異化功能向主打高品質、差異化的競爭轉變。

以OPPO、VIVO為例，開始在品質、外觀設計以及競爭行動上有意凸顯自身高端形象，提升自身的定價。

但是，對小米手機而言，在性價比的角度打出一個漂亮仗后，似乎缺席了“高端機”市場。

事實上，小米手機進軍高端手機市場最好的時機，是它處于巔峰時期的2014年。

就在競爭對手忙于向中高端機型發起沖擊的時間節點，小米正忙于生態鏈布局。

雖然生態鏈前景可期，但是手機業務的市場份額，對現階段的小米而言仍是重中之重。

等到2015年，小米開始布局高端手機，推出小米note時，又因為芯片的原因推遲兩個月上市，在價格方面失去優勢。

此后，小米mix的推出，再次擔當小米手機的利器，試圖打開高端市場。

然而，此時，華為、OPPO、VIVO在技術或線下布局方面形成了自身競爭優勢，小米手機以往的性價比戰略，此時不再靈光。

加上彼時小米手機在研發上的滯后，這在一定程度上導致小米手機市場份額下滑。

即便后來扭轉，小米手機在雷軍的親自帶領下實現了反彈，堪稱業界奇跡。

畢竟曾經的手機霸主諾基亞、摩托羅拉等大品牌在被超越后，再也沒有翻身的余地。

然而，市場份額的提升并沒有讓小米手機再現往日行業“鲇魚”的戰績，反而因為出貨量大部分是價格較低的紅米而備受質疑。

外部環境、競爭對手的變化迫使小米做出改變。

這就是雷軍在小米9上的掙扎，雷軍曾在微博上說會貴一點，但是礙于米粉對小米手機以往的期待，小米9的定價最終定在了3000元以內。

這種猶疑，一方面表明小米手機的確受到過去“性價比”策略的影響，在高端機發力上受到掣肘。

另一方面，“最后一款3000元以內的機器”，又表明了小米在手機市場的競爭中，向高端市場進擊的必行之路。

互聯網營銷的熱度始終無法彌補手機本身的缺陷，更無法形成智能手機的壁壘。

小米在發生改變。

從表面上看似乎是從低端產品向高端產品的轉型。

但實際上，小米“性價比”的本質仍然存在。

從陳明哲教授“動態競爭”的視角來看，(性價比)在由低到高的躍遷過程中，小米勢必會面臨來自各個領域、全然不一樣的競爭者與競爭態勢，導致外部市場發生質變，另一方面，內部資源的布局與人才的管理模式也會重新建構，因此，小米需要調整自身的組織架構，來回應內外部環境的變動。

而這，可能也是小米上市以來頻繁調整組織架構的原因。

智能手機的國際化與新零售布局 現階段，手機業務仍然是小米的主要收入來源。

而智能手機市場已經發生了翻天覆地的變化，競爭對手也在不斷變化。

隨著時間的推移，國內手機市場逐漸趨于飽和，從增量市場轉向存量市場。

千元機的優勢遠沒有高端、個性、黑科技、流暢度來的明顯，價位已經不是消費者的優先考慮因素。

華為、OPPO、VIVO推出的旗艦機開始主打高端市場，這在一定程度上促進了小米“性價比”戰略的升級。

現階段，相較于華為的核心技術研發能力、OPPO、VIVO深耕線下多年的壁壘而言，轉向高端市場的小米，還沒有形成自己的核心優勢。

目前，小米手機的增長主要來源于國際化業務的拓展以及新零售的布局。

可以說，這既是小米手機的增長點，也是小米對外界競爭的反應對策。

就國際化業務而言，華為、OPPO、VIVO等品牌皆有布局。

華為榮耀、OPPO專注海外的品牌一加和realme等在東南亞、印度、歐洲等地，同樣競爭激烈。

甚至在某種程度上，再現了國內安卓智能手機市場份額的爭奪戰。

在小米的國際化布局中，印度是僅次于中國的第二大智能手機市場，這也是小米海外市場成績最好的部分。

2018年三季度，小米在印度智能手機出貨量達1200萬部，超過三星，奪得印度手機銷量冠軍。

在東南亞地區，OPPO、VIVO，華為、小米競爭激烈，差距較小；在歐洲市場，整體而言，華為更有優勢。

就歐洲市場而言，小米在俄羅斯市場排名第三，白俄羅斯市場排名第一。

此外，從2017年進入西班牙市場以來，小米智能手機的出貨量已經超過100萬部，排名第三。

隨之而來的，便是小米在海外營收的不斷上漲。

雷軍曾在2018年底中關村論壇上表示，小米已經進入到全球82個國家市場，國際化營收占比超過36%。

過去7年，小米海外市場總營收超150億美元，而實現這一目標，阿里巴巴用了17年，蘋果用了20年。

在2月24日的世界移動通信大會(MWC)上，小米集團國際業務負責人、高級副總裁王翔表示，國際化已經成為小米營收增長的主要引擎，預計國際市場的收入很快會超過中國。

國際化業務，在小米手機的占比將越來越大。

因此，在小米上市后的五次的組織調整中，先后宣布成立中國區，集團高級副總裁王川兼任中國區總裁，新成立互聯網五部，負責海外基礎應用的本地化，瀏覽器，信息流業務以及海外互聯網商業化。

此外，2018年8月，小米針對歐洲和印度市場，另外開辟了高端子品牌pocophone，售價約為489美元。

意在打破目前智能手機行業發展速度放緩而旗艦機價格不斷上升的趨勢，主打性能和速度。

算是小米性價比策略升級的一次體現。

與此同時，小米在進入歐洲市場時，采用了線上線下融合的打法。

這一點與國內線上線下相結合的策略一致。

2016年，小米的手機業務在國內經歷了低谷期。

2017年卻奇跡般的觸底反彈。

第二季度出貨量達2316萬臺，環比增長70%，創造了小米歷史上季度手機出貨量的新紀錄。

雷軍在當年的手機業務誓師大會上興奮地表示：“這是小米發展史上意義非凡的重大勝利！世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之后能夠成功逆轉，除了小米！” 究其原因，在當年的內部演講中，雷軍總結認為，“新零售模式升級，線上線下成功聯動”是實現逆轉的一個很重要原因。

站在今天的角度來看，新零售的概念很火，幾乎涉及各行各業。

不僅是華為、OPPO、VIVO等競爭對手，互聯網企業阿里、騰訊、京東，乃至于較傳統的海爾等企業均有布局。

2016年，馬云、劉強東、雷軍意識到，電商相對于傳統零售雖然效率高，但也因為缺失了體驗性而從2015年開始增速放緩。

彼時，電商銷售只占中國消費品零售業總額的10-20%，剩下的80-90%市場的用戶因為消費習慣、地域、年齡等原因，很難接受網上購物。

同時，電商的獲客成本越來越高。

彼時，馬、劉、雷三人幾乎同時提出了“新零售”的概念。

阿里、京東、小米三家企業也幾乎同時開始向廣大線下市場進軍。

目前，阿里的天貓小店、京東的京東家電、小米的小米之家經營各具特色。

雷軍對新零售的定義是：“新零售，就是更高效率的零售。

我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。

” 作為新零售策略線下主要載體的小米之家，延續了小米的“互聯網基因”。

在接受虎嗅采訪時，副總裁王川也表示，目前小米線下渠道主要是小米之家，未來小米之家不排除授權店或加盟店。

但他極力強調，小米不會走VIVO、OPPO或樂視等傳統的渠道商合作方式，“那樣成本增加40%。

”目前，小米體驗店的坪效(每平方米的年銷售額)達27萬元/平米，僅次于蘋果專賣店的40萬元/平米。

小米聯合創始人、小米生態鏈掌門人劉德曾在接受媒體采訪時表示，每個小米之家一年流水就可達7000萬元。

照此計算，600家門店，流水就是400多億元。

小米之家的前身是最早誕生于2011年的小米服務中心，主要提供小米售后、自提、同城聚會等產品服務。

在新零售的概念火爆之后，小米服務中心轉型成為線下體驗型零售店。

在瘋狂擴張的時候，小米之家曾1.3天就誕生一家新店，截至去年12月份，小米之家已經有超過500家線下門店。

目前，小米之家正向著雷軍之前就制定的1000家門店的目標邁進。

目前，小米的零售渠道包括三部分：米家有品、小米商城和小米之家。

前兩者是線上電商。

米家有品是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城主要出售小米的自有品牌和小米生態鏈的產品；而線下的小米之家則是為了增強線下體驗，通過購買電子產品或智能家居就和小米的品牌聯系起來。

用戶在購買商品時，店員可以幫助用戶下載安裝小米商城的APP，教會用戶在線上購物，小米之家也起到了往線上引流，打通線上線下的作用。

在新零售布局之外，小米之家的重要性還體現在小米在物聯網的布局上。

IoT平臺與小米生態鏈 上市前，為了說服投資者接受小米的高估值，雷軍曾經這樣總結，“經過跟我們的投資者反復的溝通，大家認為在小米身上有一件事情是獨一無二的，小米是全球罕見的既能做硬件，也能做電商，也能做互聯網的全能型的企業。

這種企業在今天的市場上非常罕見。

”他認為小米會成為世紀之初互聯網一樣的新物種。

按照這個說法來講，小米的生態鏈模式是獨一無二的，沒有可參照的競爭對手。

實際上，小米生態的誕生可以說是時代發展趨勢的產物。

生態的出現，在一定程度上模糊了企業邊界。

尤其是在互聯網時代，企業的邊界似乎并不存在。

阿里、騰訊的投資版圖早已超越自身電商、社交的核心競爭力，新崛起的小巨頭美團的發展版圖似乎更沒有邊界，涵蓋團購、外賣、電影、旅游、酒店、出行等各個領域。

雖然這種擴張的方式被認為沒有章法，但今天從“本地生活服務商”的角度來看美團，生態閉環的確有利于壁壘、核心競爭力的構建。

對小米而言，物聯網、生態鏈的構建，既是它的護城河，真正成為互聯網高科技公司的路徑，也是智能手機風口逐漸退卻后，小米尋找的下一個風口，手機業務之外的新增長點。

而小米生態的構建可以追溯到2013年，從IoT平臺說起。

早在2013年，雷軍看到智能硬件和物聯網的趨勢，年底開啟了小米生態鏈計劃，定下了5年內投資100家生態鏈企業的目標。

因此，在這一領域小米搶先一子。

彼時，小米開始尋找優質的企業和團隊，創建了小米生態鏈。

2014年，小米加大了對外投資力度。

小米通過投資+孵化的方式快速布局了生態鏈。

這種基于小米模式的復制使得小米生態鏈從無到有的短短幾年時間里，發展迅速。

如今，這已然逐漸成為小米生態的競爭優勢、核心壁壘。

小米生態鏈以手機為核心，向手機周邊產品、智能硬件、生活消費耗材輻射，意在長線投資服務消費升級。

從這個角度來看，相較于華為、OPPO、VIVO等競爭對手而言，小米已經跳出了單純智能手機市場的競爭。

在物聯網時代，找到了一條屬于小米的道路。

畢竟，作為一家互聯網、高科技企業，而不是一家硬件企業，單單只是手機業務，無法使其形成自身的護城河。

小米在手機市場的成功，給了小米生態鏈快速壯大成長的基石。

2013年前后，市場上手機的市場份額雖然高，但是小米的安卓系統不能像蘋果一樣封閉生態，產生高度的用戶粘性。

手機市場本身是千億級市場，且外部競爭對手環立。

再加上小米自身性價比的策略，硬件凈利潤不超過5%，小米手機的業務或者說硬件業務，對于互聯網概念濃重的小米來說，遠遠不夠。

小米需要產業鏈拓寬自己的業務邊界，增加產品縱深。

從小米目前的布局來看，物聯網是其新的核心競爭點，是對未來趨勢的布局。

相較于小米，華為在物聯網的布局則稍慢一些。

華為推出的HiLink平臺、華為智選等，在聲量上不如小米生態鏈。

微信公眾號“物聯網那些事兒”在《深度解析小米的物聯網戰略》一文中所提到：“小米IoT平臺最初是因生態鏈公司需求而產生的。

小米生態鏈中的部分公司在傳統領域干了很多年，他們對于智能、聯網、軟件端體驗完全不熟悉，這就需要小米在技術上提供支持，而提供技術支持的正是小米IoT平臺團隊，也是現在IoT平臺部的前身”。

截至2018年第三季度，小米IoT平臺支持設備近2000款，智能設備連接數超1.32 億臺(不包括手機和筆記本電腦)，穩居全球第一，日活設備超過2000萬臺，每日處理設備請求高達800億次。

2018年11月在小米IoT大會上，雷軍正式宣布“AI+IOT是小米的核心戰略”。

在小米上市后的組織架構調整中，兩次調整涉及小米AIoT戰略。

2018年9月13日，雷軍面向小米全體員工發布內部郵件，宣稱對公司架構進行系統性調整。

在此次組織結構調整中，其物聯網部門的重要性得到了顯著提高，IoT平臺總經理直接向雷軍匯報。

2019年3月7日，宣布成立AIoT戰略委員會。

負責促進 AIoT 相關業務和技術部門的協同，推動戰略落地執行。

2019年小米集團年會上，雷軍宣布啟動“手機+AIoT”雙引擎戰略，將在未來的5年內持續在AIoT領域投入累計超過100億元，ALL in AIoT。

對此，雷軍在接受騰訊深網記者采訪時說：“早期過去創業的8年時間，小米的核心戰略是以手機為中心，連接所有設備，所以AIoT的戰略是配合手機戰略的，這是原來。

但是隨著AI技術、小愛音箱一系列的產品崛起，包括我們在電視、家電各個領域的崛起以后，不知不覺我們在AIoT領域已經變成世界第一，對手都在追趕之中。

如果我們不加大對AIoT的投入的話，極有可能會被對手追上。

而且AIoT也是未來發展最重要的趨勢，所以，最后小米的高管層經過反復的討論以后，覺得我們要加大AIoT的投入，并且我們已經成立了AIoT的戰略委員會，加大專項投入，確保我們在這個領域繼續領先的優勢，所以確定了手機+AIoT的戰略。

” 這意味著，小米在手機業務與華為、OPPO、VIVO等手機品牌競爭之外，將在新零售、平臺型企業的發展趨勢，為小米開拓更大的想象空間。

互聯網概念下的“技術”短板 從小米的生態布局來看，無論是高端手機業務的競爭力，還是新零售業務、物聯網時代的未來，都離不開技術的支持。

就目前來看，技術將會是小米進一步發展的“短板”。

在小米國際化過程中，技術問題在一定程度上阻礙了小米的發展。

在小米出海過程中，小米似乎無可避免的陷入了專利糾紛的困局。

2014年，小米大舉進攻印度市場，創造出萬人空巷場面的同時，小米收到酷派“不要再侵犯酷派專利”的警告；2018年小米上市前夕，酷派再次向深圳市中級人民法院提出申訴，指小米旗下紅米Note4X、小米6、小米Max2、小米Note3、小米5X五款熱門手機侵犯其多項發明專利，請求法院裁定小米停止生產和銷售侵權產品；2014年7月，小米在印度市場布局時，也同樣被愛立信以侵犯專利權的名義告到印度德里高等法院，并被禁止在印度銷售手機；在巴西市場，小米因為專利問題而直接退出了巴西市場。

這一問題的集中出現，其背后所折射的問題是小米自身技術能力不足的短板。

盡管小米一直以科技公司的形象出現，盡管雷軍多次強調“小米是一家工程師文化主導的公司”、“始終堅持技術創新”、“ 小米不是單純的硬件公司，而是一家創新驅動的互聯網公司”。

但是作為一家上市公司，其數據將在一定程度上真是反應一家公司的面貌。

我們閱讀小米財務報表之后發現，作為一家科技公司，小米目前仍然是以營銷作為主導，更像一家快消品公司。

2018年5月小米發布的招股書顯示，從2015年到2017年，小米銷售及推廣開支占比從2.9%增長到4.6%，而研發開支占比卻只從2.3%增長到2.7%，研發方面的投入增幅遠低于營銷方面的投入增幅。

而參考國際知名科技公司的研發投入，亞馬遜大約為9%，微軟和谷歌均超過10%。

小米公司成本情況 2015年-2017年，小米的研發投入大約為2.5億~3億元，遠低于市場營銷超過4億元的投入。

(資料來源：Bloomberg) 雖然研發投入不能全面代表一家公司的創新能力，但我們也很難相信，如此低的研發投入能夠產生重大創新。

但是，從小米目前的策略看，小米更偏向追隨式、低成本的微創新。

這種市場戰略，對于成長期的企業較為有效，往往可以實現后發優勢，但當企業成熟之后，會陷入增長的瓶頸。

如今小米的手機銷量在國內手機市場已處于第一梯隊，而國內手機市場的增長開始放緩，增長空間有限，對于企業來說，需要從追求數量的低成本戰略，轉變為追求利潤的差異化戰略，而差異化戰略的實施基礎，就是企業具備強大的創新能力。

實際上，技術的高額投入，回報也是巨大的。

以華為為例，在任正非“專利是核保護傘”的指引下，截至2018年底華為擁有的專利數量超過10萬項，2018年全年華共向歐洲專利局提交了2485項專利，這一項項專利為華為牢固地樹立了一道道技術壁壘。

華為榮耀手機能夠在三年內趕超小米，靠的不是奇跡，而正是多年的技術積累。

OPPO和VIVO能夠在2018年手機出貨量排名前兩位，和兩家公司更加重視研發不無關系。

國家知識產權局公布的2018年專利授權量排名顯示， OPPO和VIVO分別位列第3名和第14名。

OPPO擁有獨到的低壓快充技術VOOC閃充，VIVO則在2017年通過與匯頂科技合作，率先商用屏下指紋識別技術。

2018年OPPO和VIVO分別發布的擁有華東攝像頭技術的手機也成為手機行業首創。

毫無疑問，華為、OPPO、VIVO在技術方面的優勢，將使得他們在市場競爭中占據優勢。

因此，如何補足技術短板，對于現階段硬件收入占據主要來源的小米來說，是件迫在眉睫的事。

雖然過去三年小米通過加快專利申請、購買專利等方式專利數量明顯增加，但仍然存在專利分布不合理、專利主要集中在手機及相關職能設備的應用層面的問題，在硬件本身的專利技術還非常欠缺，這對于一家以硬件為基礎的科技公司而言，是非常大的軟肋。

誠然，小米在互聯網營銷與用戶體驗上的創新與理解沒有公司可比，但營銷上的創新不可能形成技術壁壘，如此的創新最終會被競爭者學習模仿并超越。

這一點，從榮耀強勢崛起可以得到證實。

所幸，小米的高層已經越來越意識到技術的重要性，小米開始加大了對技術的投入。

雷軍此前告訴澎湃新聞記者，小米在2018年前9個月投入了40億元的研發費用，在AI領域投入了1500人，相機部門投入了幾百人。

“外界嚴重低估了小米的技術成就和研發難度”，例如首創全面屏手機小米MIX，開創了多款彩色陶瓷在手機上的應用。

這種投入不僅僅是對過往技術能力不足的追趕，也是對小米物聯網平臺的布局。

所謂萬物互聯需要大數據計算、強大的技術能力做基礎支撐。

在今年2月26日的第四次組織架構調整和3月7日的第五次組織架構調整主要也是圍繞技術展開。

技術委員會是2017年雷軍牽頭的質量委員會的延續，當時質量委員會的設立幫助小米的質量工作取得了長足進步，并在2018年獲得中國質量協會質量技術一等獎，成為首獲中國質量領域最高獎項褒獎的互聯網公司。

而此次單獨成立技術委員會更是將技術提到了戰略高度。

這兩次架構調整為全面落實“手機+AIoT”雙引擎戰略打下了組織架構和人才儲備的基礎。

此前，雷軍亦曾多次在內部會議上指出，要不斷強化技術立業，技術事關小米生死存亡，是小米持續發展最重要的動力和引擎。

層級化：“游擊隊”進化的必由之路 2019年2月17日，在小米上市后的第三次組織架構調整中，小米宣布推動層級化落地的消息，引起輿論嘩然。

但實際上，早在2016年，小米就已經開始逐步試點層級化。

據《財經》雜志報道，由于扁平化的組織結構一方面導致各部門強大，門間協作溝通難度大；另一方面，一旦部門管理人員離開，就很難有人立刻頂替工作。

于是，最早在MIUI部門內試點推行層級化，之后又在小米電視部門試點，到現在基本擴展至整個公司。

輿論的反應，主要源自小米曾一度是倡導扁平化管理的互聯網企業中的標桿。

甚至可以說，小米算是互聯網企業中，將扁平化進行最徹底的一家企業。

小米亦曾因其所提倡的組織扁平、員工不打卡、不設KPI等管理模式一度成為眾多國內企業競相學習的標桿。

雷軍曾多次在演講中強調“KPI已無法適應互聯網時代的管理需求”“KPI會讓員工迷失自我”。

小米副總裁黎萬強也在其《參與感》一書中寫道：“在小米，客服也要忘掉KPI”。

在這種扁平化的公司治理模式下，員工享有很大自由度，員工可以根據自己的意愿設計辦公卡位，每位小米客服都可以自主判斷送給客戶本公司的小禮物，客服無需計算電話接起率，更不需要記錄接通了多少電話。

而且，依托高度人治化的架構，8位聯合創始人各自分管幾塊業務，機動靈活，公司由無數小游擊隊組成，創始人扮演著游擊隊長的角色，這種扁平化的治理模式在打江山的創業階斷有效地幫助小米在智能手機的紅海市場占得先機。

然而，曾經被捧為圭臬的扁平化管理，怎么一下被拋棄了？ 這要從扁平化的緣頭說起。

20世紀80年代，美國通用電氣公司CEO杰克-韋爾奇最早提出了“組織結構扁平化”的概念，并在其公司成功實踐。

在扁平化治理模式下，企業消除了在組織結構圖上垂直尖聳的塔式結構，通過減少中間環節，增加管理幅度，從而達到減員增效的目的。

扁平化的本質是一種縱向變短(減少管理層次)、橫向變寬(增加管理幅度)的組織結構。

扁平化因管理層次少，信息傳遞快，有利于組織靈活應對快速變化的外界環境，提高組織效率和市場競爭力，特別適合早期的創業公司。

但它并不是萬能的，隨著公司的壯大，人員的增加，扁平化也存在著由于管理幅度增加而帶來的管理難度增加、管理層次減少導致晉升機會有限以及相應而生的利益沖突等問題。

法國早期的管理學家格拉丘納斯早在1933年就提出了“管理幅度原則”： 一個管理者由于精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。

通常，基層管理者能有效管理的下屬應在15至20人之間，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。

這就不難理解IBM最高決策者的指令要通過18個管理層，才能傳遞到最基層執行者的原因了。

潤米咨詢董事長、互聯網轉型專家劉潤(公眾號：劉潤)在其《互聯網+：小米案例版》一書中指出，“沒有KPI”和“超級扁平化”從來不是小米成功的原因，而是任何一家企業發展到特定階段所用的管理手段，并不適合于所有階段。

劉潤給我們算了筆賬： 以三級制算，如果一個人管理6個人，一個公司的最大規模是43人，但如果只維持這個規模的話，公司就長不大； 如果一個人管理10個人，一個公司的最大規模是111人； 如果一個人管理100個人，一個公司的最大規模是10101人。

事實上溝通已經很困難了； 如果一個人管理500個人，一個公司的最大規模是25501人，但這種情況是不可能存在的，因為管理者每個月和每個人溝通一句話的時間都不夠。

第三種情況，接近小米今日的規模，組織機構調整前的小米靠先進的信息化工具，以“聯合創始人 - 部門負責人 - 員工”的三級制勉強管理了上萬人。

而員工人數逼近兩萬，就連雷軍本人也感慨“帶隊伍太難了”，“一個公司從十幾個人發展到超過一萬人，天吶，到處漏水”。

這種情況下，推進層級制改革就是一種必然的選擇。

管理層次和管理幅度是兩個矛盾的變量，需要通過平衡找到最優解。

小米三級制管理所面臨的管理幅度太大而影響溝通效率的問題，就需要通過降低管理幅度，把一個人管理100人，變成50人，甚至20人。

而為了消化層級增加帶來的管理幅度的降低，管理層級的增加——從之前的三級制增加到四級五級甚至更多，從而支撐一個健康的組織架構——就是必然的。

不過，在劉潤的表述中，他認為，管理層次和管理層級也不是一個概念。

例如，微軟的層級有好幾十級，而管理層次只有8級。

小米此次調整組織結構，總共劃分了13-22共10個層級。

但是管理層次沒有這么多。

這一方式與華為推行的層級制也大體一致。

只是，華為把每一級下又細分為A、B、C三級，A級最高，C級最低。

其實，扁平化從來不是萬能藥。

從扁平化走向層級制，幾乎是每一家公司從創業期走向成熟期后的必然選擇。

我們來看看被列入MBA經典教科書的Google的扁平化案例。

2002年，一直被“管理有用嗎”所困擾的幾位Google創始人，開始推行扁平化組織實驗。

他們取消了工程師管理者的職位，營造類似于大學氛圍的企業環境。

改革的本意是激發創新，但實行不久問題就接踵而來，工程師們蜂擁來到拉里-佩奇的辦公室，事無巨細地詢問從項目開支到個人矛盾等一系列問題。

于是，這個大膽的“無管理”實驗宣告失敗。

很快，Google就恢復了層級制：包括5000位經理，1000位主管，以及100位副總裁，一位工程師經理擁有30名直屬下屬。

但此后，“管理有用嗎”這一問題在Google內部的討論并沒有中斷。

2009年，Google啟動了“氧氣計劃”， 交叉分析了收集來的10,000項資料，包含考績評量、團隊表現、員工訪談和意見調查等，從中歸納出400頁報告以及“Google高效主管的八個習慣”。

氧氣項目負責人最后說：“我們曾經嘗試去論證‘管理無用’，幸運的是，我們失敗了。

” 可見，以扁平化管理而著稱的Google是有合理層級的。

“層級制能夠提高組織的效率，在精確度、穩定性、紀律的嚴格性和可靠性方面都勝過其他組織形式”( 馬克斯·韋伯)，公司做大以后保留必須的層級是非常正確的選擇。

畢竟，小米已經不是過往幾十人、幾百人的“游擊隊”，而是一家具備一定規模的大體量企業。

對比競爭對手華為，大體量公司阿里、騰訊，小米需要“正規化”。

不僅僅是出于自身規模、體量的變化，更多的是在新階段，手機業務國際化、新零售業態，包括物聯網布局的競爭環境，要求小米具備一家大企業的精細化管理的能力。

小米的扁平化管理固然存在互聯網公司的自主氣質，但是在精細化管理方面，卻需要補課。

精細化的運營需要層級制的改變。

因此，小米組織架構的調整也可以看作是小米對過往扁平化組織結構的一次“補課”。

用陳明哲教授的動態競爭理論來看，就是說，小米面臨的競爭主題在變，因而其響應競爭的方式也需要調整。

所以，從動態競爭的角度來看，目前更為層級化和集權化的組織架構，能夠促成合理調配與聚焦關鍵資源到突破式創新的領域，并更為精準地響應更為精細和差異化的競爭業務領域。

對于小米來說，層級化的組織架構很可能是一次有效的嘗試 。

事實上，組織架構的調整，不僅是對外界競爭環境的反應，也是小米對自身深度剖析過后的自我調整。

2018年，在小米召開的全球發售新聞發布會上，雷軍表示：“希望小米在未來十年成長為一家偉大的公司。

”而偉大是熬出來的，必然經歷起落曲折。

只有不斷調整自己，才能順利度過轉型的陣痛，走向成熟。

從智能手機業務的崛起到國際化、新零售布局、物聯網時代的小米生態鏈，小米的發展步伐基本遵循著動態競爭理論，改變行業的同時，也在被改變。

（文章來源：品途商業評論） (責任編輯：DF506)。