原標題：區域性銀行轉型“天時”不應，靠“地利”和“人和”可好？安永：絕對不要忽視基礎客戶 摘要 【區域性銀行轉型“天時”不應 靠“地利”和“人和”可好？安永：絕對不要忽視基礎客戶】二十多年來城商行、農商行等區域性銀行中小銀行機構高速發展，截至2018年末數量已達到1512家，占中國銀行總數的58%，總資產規模占整個銀行業的1/5。

（券商中國） 二十多年來城商行、農商行等區域性銀行中小銀行機構高速發展，截至2018年末數量已達到1512家，占中國銀行總數的58%，總資產規模占整個銀行業的1/5。

此前，中小型區域性銀行借助地方經濟快速發展、信貸規模擴張的有利外部環境，獲得了資產規模和利潤的快速增長。

然而，近日，安永大中華區金融服務團隊分析發現，自2013年以來，宏觀經濟三期疊加伴隨著國際經貿形勢巨變、 利率市場化、監管趨嚴和異業競爭，給銀行業帶來了劇烈沖擊——從2013~2018年，銀行業總資產規模增速從逾20%降到7.69%，ROE從逾20%下降到了12.28%，不良率則成倍上漲；行業內分化加劇，在區域性銀行中表現尤為強烈。

區域性銀行正面臨著比銀行業整體更加嚴峻的挑戰和危機。

盡管如此，安永團隊發現，仍有一批中小銀行保持對業務選擇的理性和對兩基業務的專注和堅持，展示出穿越行業周期的優異的表現。

帶著區域性中小銀行機構在變革時代如何轉型的問題，近日，安永大中華區金融服務團隊相關主管接受了券商中國記者專訪。

“小行也好、中行也好，要發揮更貼近、貼身的管理式服務，長期地黏下去，一直持續下去，幾代家族一直持續下去”，“深耕客戶，把客戶抓到手里，別人搶都搶不去，挖都挖不走，要達到這個程度，這個‘護城河’真的深不可測。

” 安永大中華區金融服務績效提升主管合伙人吳鉞向券商中國記者總結，要能做到這一點，銀行需要有工匠精神，如此深耕二十年，未來中國銀行業將出現一些小而精的精品銀行，資產管理行業也會有類似的模式變化趨勢。

行業內分化凸顯，規模擴張模式失去支撐 在分析過程中，安永選擇了過去六年中均有年報披露的 125 家區域性銀行，包含了大型區域性銀行25家(2018年規模超過4,000億元)、 中型區域性銀行63家(2018 年規模處于1,000-4,000億元之間)，以及規模在1,000億元以下的小型區域性銀行37家，涵蓋2018年100家最大的區域性銀行中的95%，引入銀行業業績表現綜合評價指數(CEI )，從不同角度反映樣本銀行的業績表現。

需指明的是，安永團隊提到的“區域性銀行”僅涵蓋城市商業銀行與農村商業銀行。

安永大中華區金融服務戰略咨詢總監楊樺介紹，他們發現2013年，CEI排名靠前的中小銀行普遍處于金融深度較低、基建和政府投資占主導地位的區域，上述銀行依靠資產規模的快速擴張和高利差的傳統盈利模式，短期內呈現出驕人的業績。

可是，2018 年以來，經濟刺激作用的褪色和利率市場化的影響，路徑依賴被逐步打破。

“規模增速下滑劇烈，小型機構更為明顯，規模突圍的模式難以再現。

”該團隊指出，在2013至2018年期間，樣本銀行的資產規模增速平均值由23.51%降至7.95%；2013 年資產規模增速超過30%的銀行有41家，但到了2018年這一數字僅有1家。

與此同時，2018 年資產規模收縮的銀行數量大幅增加，超過2013年的6倍。

楊樺指出，在“強力度、廣覆蓋、久持續”的監管新常態下，很多前期依賴同業業務得到規模擴張的區域性銀行(主要是大中型區域性銀行)面臨著資產縮表的壓力，但規模增速趨緩的根本性原因是經濟下行和經濟發展模式的改變。

經濟下行趨勢使銀行傳統對公客戶風險加速暴露，侵蝕銀行存量資產質量與進一步擴大發展的根基；而經濟結構調整與模式變革，使原本高度依賴信貸支持的基建和房地產投資不再是經濟發展的最核心動力，銀行依靠資產拉動負債的規模擴張模式失去重要支撐。

樣本數據顯示，2013年~2018年區域性銀行ROE整體下移，表明絕大部分銀行的盈利模式仍未改變；且ROE分布區間整體壓縮，越來越多的銀行的盈利水平開始向平均數聚集，盈利能力顯著優于平均水平的“好銀行”數量明顯減少，而盈利能力較為落后的銀行數量大幅提升；越來越多缺乏內涵式發展動力的銀行，其競爭優勢逐漸消失殆盡，但優秀銀行已顯露穿越周期的穩定表現。

安永團隊指出，“盈利能力始終位于行業前列的好銀行既不是規模最大的銀行，也不是增長最快的銀行，而都是被行業所公認的定位清晰，獨具特色的精品銀行。

” 三類銀行不良率分化趨勢加劇 安永團隊指出，過去6年，區域性銀行不良率水平持續攀升，平均不良率水平從2013年的1.06%提升至2018年的1.92%，幾近翻倍增長。

截至2019年上半年，基于對樣本銀行的不完全統計，平均不良率水平有所下降，但區域性銀行是否迎來資產質量改善的“拐點”，仍未可知。

數據顯示，三類銀行不良率分化趨勢加劇，大型區域性銀行經過過去兩年對隱形不良的暴露與消化，資產質量逐漸趨于平穩，近兩年不良率水平均維持在 1.36%左右；而小型銀行不良率則從 21.12%(2013)激增至 2.33%(2018)，成為銀行業整體不良率提升的主要推手；其背后是大量小型銀行不當商業模式的選擇以及風險管理能力建設的滯后。

安永團隊認為，早期規模突圍的時代下，大量小型區域性銀行通過承接大量次級客戶的高風險業務推動業務增長，積累的隱藏風險隨著市場環境持續惡化而逐步暴露。

而前期盲目擴張時，對構建風控能力的忽視致使上述銀行普遍存在風險管理能力薄弱、業務結構不合理等問題，導致大量小型銀行不良貸款規模激增，從而引發惡性循環。

隨著新的金融資產分類方法的推行，銀行不良的真實暴露要求進一步提高，對于上述銀行更是“雪上加霜”。

“我們依然可以看到，部分優秀銀行在經營過程中始終保持對業務選擇的理性，和對‘兩基’業務的專注與堅持，這些銀行在區域市場風險暴露以及整體銀行業不良率大幅上升的裹挾下，始終保持著穩健的不良率水平和對資產質量的控制能力。

”安永團隊判斷。

“對于區域性銀行來說，很多情況下風險問題不一定是管理的問題，而是客戶選擇的問題，比如很多區域性銀行的不良可能是原來的產業集中度造成的。

” 楊樺向券商中國記者分析，部分銀行在當地的業務集中于一些本地優勢產業，但缺乏對行業及客戶的深耕，當上述集中度極高的產業因為外部宏觀經濟影響產業發生了惡化或變遷時，則對銀行的業務和資產質量帶來致命的打擊。

此外，“區域性銀行天然被賦予了扶持中小企業的價值，然而很多的中小型企業，在經濟的波動中，受到的損失非常之大，或在產業升級中被淘汰，這進一步造成了區域性銀行的風險暴露。

”楊樺認為，所謂的好銀行在客戶選擇中更趨向于與區域性銀行長久合作、有充足了解的“門當戶對”的客戶，通過對上述客戶的理性選擇，可以實現風險與商業價值的平衡，穩健地保持對資產質量控制力。

同時，他提出，也應該看到，另一方面，化解中小企業信用風險，除了從銀行或者金融機構的角度去輸血，還有外部經營環境、社會宏觀經濟環境、信用環境的提升和營造。

中小銀行轉型刻不容緩 美日銀行業有著發展經驗可供借鑒的是，安永報告介紹，美國上世紀從70年代初到80年代中后期，與中國當前形勢非常相似，戰后三十年經濟快速發展之后的經濟滯漲和轉型期，疊加利率市場化的整個過程，隨后十年間逾兩千家銀行倒閉。

日本在上世紀80年代《廣場協議》之后泡沫經濟崩潰，巨額貸款變成巨額不良債權沉淀至銀行，造成銀行體系不堪重負。

加之利率市場化后的利差縮窄帶來巨大打擊，特別是大量中小銀行在大行競相抬高存款利率的擠壓下，出現了利率倒掛、長期虧損的情形。

彼時，在政府推手下，日本銀行業開始推動由強勢銀行救助性吞并弱勢銀行的大規模兼并重組，在此過程中，部分盲目擴張、風險應對能力不足、客戶及產品類型單一、過于依賴傳統模式的中小區域性銀行在破產大潮中首當其沖，截至1999年，日本銀行體系中有1家都市銀行、 7家第二地方銀行及78家中小信用機構破產。

反觀國內，當前已逐漸形成大型國有銀行“大而不倒、全面開花”，股份行“高舉高打、做優做精”，區域性銀行“深入當地、特色各異”的經營特點。

可以預見，隨著我國銀行業競爭和分化趨勢的日益激烈，銀行業也會進入類似的時期，面對生存的挑戰，區域性銀行的轉型刻不容緩。

“大行、股份行的競爭，互聯網金融機構沖擊，對區域性銀行的影響非常大。

”安永大中華區金融服務戰略咨詢領導合伙人張挺舉例，在過去幾年里，有一家城商行凈流失將近十萬戶一定規模以上客戶；而且還有一個現象是，有高凈值客戶把區域性銀行作為基礎金融服務的提供者，但是一旦需要高價值服務時就去找其他銀行。

“建立金融+非金融增值服務的護城河，是區域性銀行拓展差異化策略非常重要的一個點。

”安永大中華區金融服務戰略咨詢領導合伙人張挺告訴記者，服務質量和服務方式非常重要，“數字化服務很多是缺乏溫度的，而(區域性銀行)有很多客戶經理，服務的客戶可能就是一個社區一個街道的鄰居，從原來的柜臺服務變成行商服務、一對一貼身服務；相比大型銀行無法在地區鋪設太多人員和網點基礎、互聯網金融機構更多是線上業務，區域性銀行在優質服務上面有很多文章可做。

” 此外，張挺認為，相比大中型銀行具備的產品創新豐富性、資金成本優勢，區域性銀行只能在點上突破，注重快速、效率，比如信貸業務上的靈活性等。

構建區域性銀行壓艙石、護城河、助推器 區域性銀行要轉型突破，安永團隊提出了三個路徑選擇： 選擇一：跟隨大型銀行延續“大而全”的發展慣性。

但延續過往的重規模輕質量、同質化競爭的發展模式，區域性銀行很可能在國有銀行、 股份制銀行和互聯網金融的攻勢之下，成為客戶選擇中的被遺忘者和兼并潮中的犧牲品。

選擇二：單點突破，成為產品專家型銀行。

區域性銀行集中資源，重點提升優勢業務，追求極致，成為業務領先者。

然而，區域性銀行無法進行區域擴張，容易受限于區域市場規模的限制，導致業務增長的空間有限。

選擇三：回歸本源，專注客戶。

面對不確定的“天時”(外部環境的變遷)，區域性銀行可充分利用可確定的“地利”(更熟悉的本地區域)與“人和”(更深入的客戶關系)。

“綜合來看，第三個才是區域性銀行的最佳選擇。

這也與監管機構對于區域性銀行的定位相吻合。

”吳鉞介紹，基于自身的稟賦資源，區域性銀行可成為一家客戶首選、卓越的精品銀行。

“(區域性銀行受限于)實力、產品、服務能力、網絡覆蓋，很難把一些市場上的大客戶動抓到手，唯一的辦法，或者說有效的辦法就是能夠和一些自己的客戶來共同成長起來，比如現在有十幾家不錯的小企業主，能否一起培育、未來跟著它們長起來，以后才有機會把這些客戶留在你手里。

”吳鉞向記者分析。

具體來看：首先是“壓艙石”戰略——深耕基礎客戶，對于長時間專注本地經營的區域性銀行而言，基本都已做到本地客群全覆蓋，但很多區域性銀行卻尚未做到對哪怕一類客戶的深耕；“護城河”戰略——專注基礎業務，區域性銀行要用“走心”的基礎業務牢牢抓住基礎客戶，進而有機會疊加明星業務，增加交叉銷售機會；“助推器”戰略——自我迭代創新，數字化創新并非大行的專利，其在不同類型的銀行均有著極強的生命力，區域性銀行和基礎客戶的關系一定是通過不斷的接觸和互動來加深的，而迭代微創新就是這個過程中的助推器。

（文章來源：券商中國） (責任編輯：DF155)。