如果乘坐時間機(jī)器回到2001年，手里有3200萬美元，可以進(jìn)行一次投注，你會選擇投資什么？ 你可以投資亞馬遜，你的股份將價值28億美元；你可以全部買進(jìn)蘋果公司并將所有股息再投資，你的股份將價值超過40億美元；你也可以在沒有上市的Netflix的IPO中投資，你的股份將價值80億美元。

但可以說，現(xiàn)代史上最好的金融投資發(fā)生在2001年。

幸運(yùn)兒是Naspers。

在首席執(zhí)行官庫斯·貝克(Koos Bekker)的帶領(lǐng)下，總部距硅谷1萬英里的Naspers向騰訊投資了3200萬美元，獲得近半股權(quán)。

17年后，這筆投資價值超過1750億美元，不包括股息，復(fù)合年回報率達(dá)66%。

唯一能與其相提并論的是軟銀。

2000年，軟銀對阿里巴巴投資了2000 萬美元，如今其價值接近1050億美元。

就像天上掉下了餡餅(當(dāng)然不能完全將其歸之于運(yùn)氣)，但毫無疑問，沒有這兩次投資，Naspers和軟銀難以成就如今的地位。

此前，它們有著極其相似的發(fā)展軌跡。

Naspers和軟銀都涉足出版行業(yè)，又進(jìn)一步擴(kuò)展到有線電視業(yè)務(wù)、手機(jī)寬帶業(yè)務(wù)再到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

兩位掌舵者的人生也如此相似。

孫正義和Koos Bekker都成長于一個環(huán)境歧視的國度，他們都去到美國進(jìn)修，并深感自我不足，于是奮發(fā)學(xué)習(xí)，夢想改造自己的國家，成就一番事業(yè)。

現(xiàn)在，軟銀不僅擁有日本最大的網(wǎng)站、最大的電子商務(wù)市場和第三大移動通信公司，也是世界上最負(fù)盛名的投資機(jī)構(gòu)，投出Uber、Wework等獨角獸。

而成立于1915年的Naspers也已從一個從事傳統(tǒng)印刷的跨國傳媒集團(tuán)，發(fā)展成世界性科技投資公司，擁有世界上最大的在線分類網(wǎng)站等。

2019年9月11日，Naspers將手中包括騰訊在內(nèi)的社交網(wǎng)絡(luò)、分類廣告、食品配送、金融，在線旅行等20家公司的股份打包上市，新公司名為Prosus(拉丁語“前進(jìn)”)。

其市值達(dá)到950億歐元(1050億美元)，是歐洲最大的消費(fèi)科技股。

母公司Naspers目前市值非洲第一。

這是一個當(dāng)人生意外遇到巨大財富后，命運(yùn)如何發(fā)生改變的故事。

Naspers和軟銀走上了不一樣的發(fā)展軌跡。

之后它們一躍成為最耀眼、最有影響力的投資機(jī)構(gòu)，并以不同的投資戰(zhàn)略和布局，改變了世界互聯(lián)網(wǎng)的格局。

去美國留學(xué)，畢業(yè)后涉足出版業(yè) 庫斯·貝克 庫斯·貝克是在南非海德堡(豪登省)附近一個農(nóng)場長大的。

在他出生的1952年，南非正處于種族隔離的時代，但作為荷蘭裔，他不是被歧視的一方。

他反而有機(jī)會取得良好的教育。

先后在斯泰倫博斯大學(xué)(Stellenbosch University)、威特沃特斯蘭德大學(xué)(Witwatersrand University)學(xué)習(xí)法律后，他去了美國哥倫比亞大學(xué)學(xué)習(xí)MBA。

盡管他的家里人沒有從商的。

在《Koos Bekker:Mind Your Business ebook short》一書中，他回憶說，從在索韋托(Soweto)擔(dān)任檢察官，并不得不處理家庭暴力案件的那一刻起，他發(fā)現(xiàn)自己不喜歡法庭環(huán)境，“我喜歡快樂，創(chuàng)造事物的人，而生意吸引了我，不知道為什么。

” 但去美國的第一學(xué)期讓他震驚了，他竟是班上表現(xiàn)最差的學(xué)生。

“班上50個同學(xué)都非常聰明，我必須全力以赴才能通過課程。

”他的能力得到了飛快提高。

和庫斯·貝克不同，孫正義是日本韓裔，從小備受歧視，他曾被人罵“滾回韓國去”，還被人用磚頭砸傷了腦袋。

孫正義。

圖/新華 也許正是這激發(fā)了孫正義強(qiáng)烈的想改變命運(yùn)的欲望，他更好斗，更充滿建功立業(yè)的野心。

盡管比庫斯·貝克還小5歲，但孫正義第一次來美國的時間比他早好幾年。

那時孫正義還只是一個16歲的高中生，來美國參加英語短訓(xùn)班，發(fā)現(xiàn)自己連r、l的發(fā)音都發(fā)不準(zhǔn)。

但他覺得美國是個可以實現(xiàn)理想的地方，他發(fā)誓要在美國做出一番成績。

后面的故事都知道了。

讀高二的孫正義不顧家人反對，直接從日本中學(xué)退學(xué)轉(zhuǎn)去美國。

他一直在爭分奪秒，連跳兩級再升入伯克利大學(xué)，他只花了三周時間。

井上篤夫所著的《信仰：孫正義自傳》中提到，孫正義規(guī)定自己，一天除了學(xué)習(xí)之外的時間只有五分鐘。

孫正義的偶像是坂本龍馬(Sakamoto Ryoma)(1836-1867)，后者是推翻德川幕府的關(guān)鍵人物，孫正義建功立業(yè)的雄心以及做每次人生重大決定的勇氣，都是來自坂本龍馬。

當(dāng)庫斯·貝克從哥倫比亞大學(xué)畢業(yè)時，孫正義已經(jīng)完成了一次校園創(chuàng)業(yè)，他做出“電子翻譯器”，把專利賣給夏普公司，賺得人生的百萬美元。

他花兩年調(diào)研數(shù)十個項目，最終畢業(yè)后從事電腦軟件銷售。

1981年，他回到日本創(chuàng)立軟銀。

這個時候，他與出版業(yè)結(jié)緣。

為了在全國書店銷售惠普的《筆記本電腦圖書館》軟件系列，孫正義了解了出版界。

“正是那一天的事，是我從事出版的起點。

我確信出版將成為數(shù)字信息社會的支柱。

”他說。

后來，由于日本三大電腦雜志出于競爭考慮拒絕為軟銀刊登廣告，孫正義發(fā)誓要創(chuàng)建自己的出版業(yè)。

廣告是軟件流通中不可缺少的環(huán)節(jié)，孫正義說，“無論如何都是要創(chuàng)建出版業(yè)的，只是把計劃提前而已，雖然時機(jī)尚未成熟。

但不能因此而坐以待斃。

” 他熱情高漲，誓做出日本第一的電腦雜志。

而通過各種差異化的打法，他做到了。

《Oh！PC》、《Oh！MZ》很快打開市場，現(xiàn)在，日本軟銀的印刷部仍是《電腦導(dǎo)購》等最具有影響力的電腦雜志的出版源之一。

一個有趣的細(xì)節(jié)是，這段時間孫正義不幸患肝病，整整住了兩年的醫(yī)院。

孫正義說自己在兩年中閱讀了4000本書籍，平均一天閱讀5本書籍。

但根據(jù)當(dāng)時虎之門醫(yī)院的熊田醫(yī)師的證明(1984年3月，孫正義轉(zhuǎn)到虎之門醫(yī)院，主治醫(yī)師為熊田博光)，孫正義住院期間根本不過問公司的事。

熊田醫(yī)師還說：“我記得他躺在病床上看漫畫，倒沒看見他閱讀經(jīng)濟(jì)或商業(yè)方面的書，印象中他一直都在看漫畫……” 庫斯·貝克的校園經(jīng)歷則沒有這么傳奇。

他在美國主要關(guān)注到了HBO，他意識到“付費(fèi)電視是一種將改變世界的新現(xiàn)象”。

“看到了美國存在的東西，但南非卻沒有，”讓他感到困惑的是，“問題是，我們可以從那里采納這個想法并將其應(yīng)用到這里(南非)嗎？” 他給彼時剛上任Naspers董事長的湯·沃斯盧(Ton Vosloo)打了一個電話。

Naspers成立于1915年，被稱為“南非報業(yè)”，是南非四大媒體集團(tuán)之首，旗下有南非荷蘭語的多種報紙、雜志。

其創(chuàng)始人Jannie Marais出生于南非的一個古鎮(zhèn)斯坦林布什鎮(zhèn)，是當(dāng)?shù)氐牡V業(yè)大亨。

1915年其《公民日報》的第一任主編馬蘭是南非國民黨的領(lǐng)袖，在1948年成為了南非的總理。

政治自此是這家媒體揮散不去的陰影。

20世紀(jì)早中期，Naspers一度作為國民黨(NP)的喉舌，支持過種族隔離政策。

國民黨的領(lǐng)袖PW Botha還在Naspers的董事會里。

兩個年輕人就這樣機(jī)緣巧合地踏入了出版業(yè)。

但顯然，這并不是他們的終極夢想。

本土的信息化：在線電視、手機(jī)寬帶、互聯(lián)網(wǎng) 不得不說，庫斯·貝克是一個非常幸運(yùn)的人。

他的成功在于，他剛好趕上了南非民主化和信息化兩股世紀(jì)浪潮，他還遇到了一個愿意給他機(jī)會、幫他排除艱難的領(lǐng)導(dǎo)。

而這些是孫正義沒有的。

湯·沃斯盧的自傳《Across Boundaries:A life in the media in a time of change》記錄了相識的場景。

正是在1984年12月一天下午的晚些時候，庫斯·貝克打通了電話。

他不知道當(dāng)時湯·沃斯盧剛剛當(dāng)上Naspers的董事長，從政治記者到管理層，他正對這家老牌媒體機(jī)構(gòu)感到憂慮不已。

一方面是來自政治上的壓力。

今時不同往日，南非政治局勢此時已是“山雨欲來風(fēng)滿樓”，反對種族隔離的非洲人國民大會(簡稱“非國大”，ANC)已經(jīng)壯大，要求釋放曼德拉(非國大的領(lǐng)袖)的呼聲也越來越高。

而Naspers曾經(jīng)站在舊勢力一方，這并不是好事。

湯·沃斯盧說，作為董事總經(jīng)理，他必須在政治上推動Naspers前進(jìn)，以便其能夠在即將到來的政治變革時期幸存下來。

另一方面是公司的經(jīng)營壓力。

“我還需要讓Naspers在不斷變化的環(huán)境中保持財務(wù)實力，尤其是考慮到電視帶來的收入損失。

”當(dāng)時，公共電視SABC占據(jù)壟斷地位，蠶食著傳統(tǒng)媒體的廣告份額。

國民黨拒絕讓其他媒體涉足電視領(lǐng)域。

庫斯·貝克在電話里所說的話，決定了他日后的命運(yùn)。

他說，他知道印刷媒體該怎么對抗SABC電視壟斷，他全程都在講怎么做HBO的南非改編版本。

非常幸運(yùn)地，他獲得了湯·沃斯盧的信任和支持，后者恰好了解過HBO。

他囑咐庫斯·貝克把提議匯報給董事會，并要求董事會任命庫斯·貝克為他的私人助理，在約翰內(nèi)斯堡集團(tuán)駐地設(shè)辦公室和秘書。

這便是Naspers付費(fèi)電視業(yè)務(wù)M-net的前身，也是庫斯·貝克的職業(yè)起點。

頭疼的是電視牌照問題，政府的偏心依舊未變，多虧了領(lǐng)導(dǎo)湯·沃斯盧與政府的多次斡旋，M-net才費(fèi)勁拿到牌照。

有湯·沃斯盧這樣一位領(lǐng)導(dǎo)無疑是稱心如意的，最難搞的政府關(guān)系交給他，庫斯·貝克得以花更多時間在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上。

而孫正義就沒這么幸運(yùn)了，很多事情都得自己來擋，和政府的關(guān)系也不那么順暢。

當(dāng)年日本寬帶政策開放，孫正義決定轉(zhuǎn)型寬帶業(yè)務(wù)“雅虎BB(主流為ADSL，簡稱為BB)”，他在各個樓道、管道間鋪設(shè)接線，但遭到日本最大運(yùn)營商N(yùn)TT的阻擾，孫正義還需要在最后幾棟樓鋪設(shè)暗光纜就可以連成一個環(huán)了，但NTT不愿意交出暗光纜。

面臨絕境時，孫正義的解決辦法是——去總務(wù)省當(dāng)面抗議，并借來打火機(jī)威脅要“自焚”。

“你們沒什么了不起的，不過是手里有許可權(quán)。

如果這種狀況持續(xù)，我的事業(yè)也到頭了，我會召開記者發(fā)布會宣布終止雅虎BB，然后回到這里澆上汽油。

”他在現(xiàn)場說。

最后問題才解決。

庫斯·貝克為M-net解決的是關(guān)鍵的技術(shù)問題。

當(dāng)時M-net每月虧損約350萬蘭特(南非貨幣單位)，快撐不下去了。

原因是解碼器為手工制造，數(shù)量有限，一個解碼器要用于整個建筑物上。

但如果要給一個公寓樓安收費(fèi)電視，必須90%的居民同意，“我們從未獲得90%的選票”。

在庫斯·貝克的推動下，最后首批工廠制造的解碼器終于面世，得以安裝到單獨的房屋和公寓中。

這也是M-Net的轉(zhuǎn)折點，其業(yè)務(wù)開始高速增長，“大約兩年后達(dá)到收支平衡”。

如今，M-Net的DStv已成為全球最成功的付費(fèi)電視業(yè)務(wù)之一，在48個國家和地區(qū)擁有超過500萬訂戶。

M-Net業(yè)務(wù)的成功不僅是庫斯·貝克個人職業(yè)生涯的基礎(chǔ)，更是Naspers這家公司在長達(dá)70年的歷史中最重要的轉(zhuǎn)折點。

標(biāo)志著它開始擺脫政治包袱、開始在數(shù)字時代來臨之際迎風(fēng)直上。

這是一種根本的改變。

后來，庫斯·貝克又創(chuàng)建了數(shù)字衛(wèi)星電視公司Multichoice，還推動成立了手機(jī)寬帶業(yè)務(wù)MTN，成為全球第八大運(yùn)營商等，一路向數(shù)字行業(yè)繼續(xù)深入挺進(jìn)。

如果說孫正義是一個適合開創(chuàng)偉業(yè)的人，那么庫斯·貝克無疑是一個善于守業(yè)的人。

他是一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，穩(wěn)重、平和，善于取舍。

他曾經(jīng)在Naspers百年誕辰時拒絕了湯·沃斯盧關(guān)于出版公司官方歷史的請求，說如果Naspers的數(shù)千名黑人雇員讀到了公司的過去，會引起ANC政府的注意，還會損害公司受監(jiān)管的業(yè)務(wù)。

在一個區(qū)分種族的國度里，他一直讓員工稱呼自己為庫斯，而不是貝克先生。

身邊人評價他禮貌周到、慷慨大方，沒有優(yōu)惠停車、沒有級別結(jié)構(gòu)，在開放式空間工作，還會記得員工的生日。

每年，他會運(yùn)一些豪登省海德堡地區(qū)農(nóng)場的李子給工作人員，他非常喜歡農(nóng)場，約翰內(nèi)斯堡的工作人員每年都要有一次烤肉派對，肉都來自他的農(nóng)場。

湯·沃斯盧對他的評價是，“他是一個謎，他對自己的私人生活保持嚴(yán)格的監(jiān)督。

”想要了解孫正義和他的軟銀帝國很容易，已經(jīng)有兩本官方自傳，以及互聯(lián)網(wǎng)上層出不窮的報道與文章。

但是Naspers神秘得多，不為大眾所熟知，了解Koos Bekker更是一件難事，資料鳳毛麟角。

Koos遠(yuǎn)離閃光燈，只是“精力充沛、極為徹底地努力參與并專注于他的企業(yè)”，“他對有前途的創(chuàng)新有本能的感覺。

如果他確信，他將說服他的團(tuán)隊以及控制委員會，不計成本”。

他會在達(dá)成協(xié)議或進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)討論前做艱苦準(zhǔn)備，嚴(yán)格指導(dǎo)其高級經(jīng)理，并讓他們進(jìn)行模擬鍛煉，這讓他們常在一些艱難談判中獲勝。

他受到了湯·沃斯盧的高度賞識，“在我看來，Naspers團(tuán)隊或我們整個媒體行業(yè)中沒有一個人比他更適合領(lǐng)導(dǎo)公司。

” 1994年，庫斯·貝克接過CEO一職。

巧合的是，孫正義也正好是這一年成為軟銀公司的總裁。

這一年，曼德拉在南非大選中當(dāng)選總統(tǒng)，南非的民主化大門就此打開，Naspers與舊執(zhí)政黨的同盟關(guān)系結(jié)束了，直接在約翰內(nèi)斯堡上了市。

一年后，孫正義收購了齊夫·戴維斯出版社，齊夫·戴維斯的總裁艾瑞克對雅虎感興趣，想對其投資，但由于自己被收購作罷。

而孫正義接過了這一棒。

后來的故事為人熟知，孫正義只用了五分鐘，便決定對雅虎追加投資1億美元，隨著雅虎上市后，這部分投資逐漸漲到了200億美元。

他成立日本雅虎，推出雅虎BB，從互聯(lián)網(wǎng)的接入服務(wù)開始，接著是BB Phone(BB電話)和BB TV(BB電視)。

孫正義和庫斯·貝克都站在了互聯(lián)網(wǎng)時代到來的大門前。

布局全球：捕獲阿里、騰訊 南非和日本都不是地域廣闊的國家，本土業(yè)務(wù)無法支撐起Naspers和軟銀的廣闊夢想，這意味著它們必須走出去。

在電子商務(wù)尚待發(fā)展的任何地方：印度、東南亞、拉丁美洲、俄羅斯、東歐、中東和非洲。

孫正義最近在媒體上說，他投資阿里用了不是五分鐘，而是十分鐘。

顯然，這個故事富有的戲劇性契合了人們對孫正義的想象，一場天才的、揮金如土的任性押注。

1999年10月的一天，已經(jīng)拒絕了38家風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的馬云，見到了孫正義。

馬云并不缺錢，他手握著高盛的500萬美元投資，但是“從孫正義的眼神中，我知道我們一定要握手了”。

孫正義僅在片刻間便決定要投給馬云3500萬美元。

馬云當(dāng)時想，孫正義如此堅定地看中他，是否有神靈的引導(dǎo)。

并不是不經(jīng)思考就能押中巨頭，孫正義一直是個勤奮的人，他喜歡在做一件事前充分地調(diào)查，直到胸中運(yùn)籌帷幄。

在阿里的案子上，這個功課也許他早已做好了。

去看這場投資的另一鏡像，Naspers對于騰訊的投資，它看起來并不是兩個成功者的惺惺相惜。

事實上，它是兩個走到末路的人最終選擇了彼此，沒有更多天才的成分，這是一張穩(wěn)扎穩(wěn)打的成績單。

據(jù)《騰訊傳》，2000年，騰訊把拿到的IDG和盈科融資幾乎全部用在了服務(wù)器添置上，用戶急劇增加，盈利卻遙遙無期。

IDG和盈科不愿再追加投資，搜狐、新浪、雅虎中國、金蝶、聯(lián)想集團(tuán)等企業(yè)也紛紛表示拒絕。

“全中國沒有一個人愿意買它的股份，沒有人意識到騰訊所謂流量資產(chǎn)的重要性。

”馬化騰說。

而這時Naspers的投資也幾乎走到了末路。

1996年，Naspers將其與歷峰集團(tuán)共同擁有的歐洲付費(fèi)電視業(yè)務(wù)出售給了Canal Plus，交易額為22億美元。

它有了可投資的資金，但最大的問題是在哪里投資以及在哪個領(lǐng)域投資。

它看中了中國的互聯(lián)網(wǎng)。

沒有中國經(jīng)驗，Naspers一開始的投資并不順利。

他們先是給一家名為Maibowang的中文門戶網(wǎng)站投了4600萬美元，但這筆錢在2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅中損失殆盡。

后來，它又投了中國最早的私有互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)托管中心之一、位于上海的金融門戶網(wǎng)站Eefoo，以及一個名為Sportscn的互聯(lián)網(wǎng)體育門戶網(wǎng)站，但都失敗了。

這給集團(tuán)巨大的打擊。

再加上東南亞其他地區(qū)的一系列失敗，Naspers陷入了歷史上的第一次虧損，股價從R100暴跌至R12。

當(dāng)IDG將剛成立的騰訊介紹給Naspers時，內(nèi)部對這家當(dāng)時充滿人氣、卻看不到盈利模式的公司表現(xiàn)得非常猶豫。

這幾乎是Naspers最后一組可用的資金了，成敗抉擇尤為關(guān)鍵。

當(dāng)然騰訊有吸引他們之處，一方面是即時消息平臺的潛力，美國AOL已經(jīng)有了ICQ的先例；另一方面，騰訊擁有他們在過去失敗中總結(jié)出的最重要的經(jīng)驗——一個好的本地創(chuàng)始人及團(tuán)隊。

Naspers將之前的失敗歸咎于，它引進(jìn)了西方高管來運(yùn)營公司，沒有重視當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化。

它意識到，全球成功的商業(yè)模式在中國并不總是有效，中國本地管理人員的素質(zhì)通常很高，在工作率和戰(zhàn)略能力上均超過西方經(jīng)理，與其制定戰(zhàn)略后進(jìn)入一個國家，不如尋找最佳的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家并跟隨他們。

Naspers欣賞騰訊團(tuán)隊，創(chuàng)始人凝聚力強(qiáng)且自信，對工程、產(chǎn)品以及工作充滿熱情。

他們留下的聯(lián)系方式不是電子郵件或電話號碼，而是一個QQ號。

投還是不投，內(nèi)部的意見出現(xiàn)了很大分歧。

長達(dá)一年的時間里，Naspers舉辦了一次次緊張的投資委員會會議，投資經(jīng)理們激烈辯論，試圖說服董事會。

最終的結(jié)果是，Koos Bekker領(lǐng)導(dǎo)的董事會按下了贊成鍵。

交易于2001年完成，Naspers投資3200萬美元購買了騰訊48%的股份。

“實際上，對騰訊的投資是Naspers在艱難而動蕩的年代中最后一筆重大的互聯(lián)網(wǎng)投資。

”湯·沃斯盧說。

要說到這筆投資對于Naspers的影響，湯·沃斯盧用了如下比喻，“騰訊是Naspers王冠上的寶石，也是箭袋中最銳利的箭頭。

” 2016年、2017年財報顯示，Naspers的營業(yè)利潤分別虧損了1.77億美元和3.6億美元，但騰訊的分紅卻高達(dá)1.46億美元和1.91億美元。

2018年中報顯示，Naspers經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為3.7億美元，其中來自騰訊的分紅收入為3.35億美元。

它無法擺脫“騰訊依賴癥”。

投資騰訊深刻影響了Naspers未來的投資信心及思路，在騰訊之后，對創(chuàng)業(yè)者的投資和信任成為Naspers的主要業(yè)務(wù)模式。

它的重點是尋找有前途的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行徹底的盡職調(diào)查，但決定因素始終是創(chuàng)始人。

如果他們聰明，熱情和投入，Naspers會投資并尊重他們來管理業(yè)務(wù)。

Naspers、軟銀是幸運(yùn)兒，但它們依仗的不只是運(yùn)氣。

雖然兩家公司呈現(xiàn)這段故事的手法有所不同，但相同的是，兩位執(zhí)行官在特殊關(guān)頭體現(xiàn)出的睿智、勇氣，以及某種難以言說的神秘的直覺。

募投管退：投資如何塑造世界互聯(lián)網(wǎng)格局 在各自的最初業(yè)務(wù)領(lǐng)域做到最好，又成功投出阿里、騰訊之后，軟銀和Naspers開始把更多的精力放在了互聯(lián)網(wǎng)投資上。

但不一樣的投資思路、執(zhí)行官風(fēng)格，影響了兩家公司募、投、管、退的各方面，Naspers和軟銀走出了不同的發(fā)展軌跡，也因此給互聯(lián)網(wǎng)世界帶來了深淺不一的影響。

其一是募資，它奠定了資金的規(guī)模、來源，是影響力的表現(xiàn)，也影響著投資的其他方面。

對于Naspers來說，它始終從自己的儲備中投資，從未引入外部資本，從未向國有或國有公司尋求資金。

它的錢主要來自于互聯(lián)網(wǎng)投資的分紅，其中主要是騰訊。

難怪其現(xiàn)任首席執(zhí)行官范·迪克(Van Dijk)說，“Naspers不是一只基金，它是一家控股公司。

”而軟銀則引入巨額外部資本，這讓它擁有了更大的撬動市場的力量，造就了它今日的名氣，但也是它如今危機(jī)的根源。

愿景基金對初創(chuàng)企業(yè)的最低投資額為1億美元，自2016年10月首次亮相以來，在短短兩年內(nèi)，它已承諾投入超過700億美元。

其二是投資。

從地域來看，軟銀的投資前幾名是Wework、Uber、滴滴，它喜歡從歐美市場自上往下打，而Naspers重點是第三世界的國家，特別是東南亞、印度。

“印度的移動互聯(lián)網(wǎng)連接有限且非常緩慢，但年輕人口和企業(yè)家素質(zhì)令Naspers人感到興奮。

”范·迪克說。

在過去的五年中，Naspers向印度注資40億美元。

從領(lǐng)域來看，軟銀立志要做“棄實體，轉(zhuǎn)AI投資”，使軟銀成為“可持續(xù)發(fā)展300年的企業(yè)集團(tuán)”。

因此軟銀愿景基金的投資專注于七個賽道，即：消費(fèi)、企業(yè)服務(wù)、金融科技、前沿技術(shù)、醫(yī)療科技、地產(chǎn)建筑、交通物流。

這七個賽道均指向一個核心——AI。

在其投資分類中，Uber、滴滴、Grab屬于AI下屬交通物流領(lǐng)域，OYO屬于AI下屬的的消費(fèi)領(lǐng)域，Wework則屬于AI下屬的地產(chǎn)建筑領(lǐng)域。

而Naspers把自己定義為全球消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)，世界上最大的技術(shù)投資者之一。

Naspers相信龐大的社會需求會給電子商務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造巨大機(jī)遇。

消費(fèi)者需要更便捷的支付方式、更優(yōu)質(zhì)的餐食選擇和更迅速廉價的配送方式等。

其投資領(lǐng)域分為兩大部分：一部分是電子商務(wù)，包括在線分類、支付與金融科技、外賣、電子零售和旅游五個板塊，另一部分是社交和互聯(lián)網(wǎng)平臺，由騰訊和俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)巨頭Mail.ru構(gòu)成，Naspers持有后者28.0%的股份。

更具體來說，Naspers的投資更為聚焦，基本吃透一個領(lǐng)域。

食物配送方面，德國的Delivery Hero、巴西的iFood、印度的Swiggy(和Uber Eats競爭)形成了組合拳；在線分類方面，印度的OLX，美國的Letgo、阿拉伯聯(lián)合酋長國的Dubizzle和俄羅斯的Avito，構(gòu)成了體系。

“他們(軟銀)是偉大的投資者，但是他們的方法很寬泛。

”執(zhí)行官說，“而Naspers則更加專注。

我們投資于我們真正了解的東西。

對我們有益的是積累專業(yè)知識，然后再壯大。

我們無法在我們不理解的事情上投入1000億美元。

” 而軟銀的投資則更為分散。

有趣的是，軟銀和Naspers為各自所投的阿里、騰訊站了隊。

Naspers曾和騰訊一起投資了Mail.ru，后者持有社交網(wǎng)站Facebook的部分股份。

許多情況下，騰訊緊隨Naspers的步伐(如Swiggy和Ibibo)，而阿里和軟銀則抱在一起(均為Snapdeal和Paytm Mall的投資者)。

競爭也一直都在，Naspers和軟銀都投了Flipkart并獲得豐厚回報，阿里也還和Swiggy的競爭對手Zomato有合作關(guān)系。

他們也幾乎繼承著相似的投資管理風(fēng)格。

Naspers一再強(qiáng)調(diào)要尊重當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊自己的判斷，但孫正義則非常重視控制、競爭、擴(kuò)張規(guī)模。

據(jù)《財經(jīng)》此前報道，孫正義的做法是：大手筆投資同一賽道的多家競爭公司，謀求大股份甚至控股。

他傾向投戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束的公司或者通過燒錢可以迅速使戰(zhàn)爭結(jié)束的公司，因為這樣才能保證最大概率押中賽道的最終勝出者。

投戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束的公司，最后公司即便破產(chǎn)了，孫正義持有的也是債——這又是典型的資本家思路。

軟銀集團(tuán)的三步套路顯示，孫正義在用PE(Private Equity，私募基金)式的套路去做風(fēng)險投資。

當(dāng)年VC(Venture Capital，風(fēng)險投資)投幾十萬、百萬美元，他敢投幾千萬美元；今天VC投幾千萬甚至上億美元，他投30億、50億美元。

這都是由資金來源決定的，因為是募來的基金，所以軟銀在意退出，而Naspers則不。

“軟銀的愿景基金是一個有退出日期的基金，需要在某個時間點退出，而我們沒有。

沒有外部有限合伙人，也沒有退出的視野。

如果我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有上行空間，那么我們就不會退出。

”范·迪克說。

這意味著Naspers對公司的投資額沒有限制，并且其提供的資金本質(zhì)上是“長期的”和“耐心的”。

比如在食品配送領(lǐng)域，Naspers近年來已為此投入50億美元，范·迪克感到具有巨大的潛力，即使他承認(rèn)在可預(yù)見的未來，該行業(yè)很可能仍將維持很長時間無利可圖的狀態(tài)。

與孫正義利用資本猛攻某一賽道從而快速賺取利潤的方式相比，Naspers顯得更有耐心。

Crunchbase數(shù)據(jù)顯示，SoftBank共有過37次退出套現(xiàn)，Naspers則是6次。

在10月接受日本媒體專訪時，軟銀創(chuàng)始人孫正義用了兩個詞來形容自己的投資業(yè)績，他說自己感到“難堪”和“惶恐”(embarrassed and flustered)。

幾個月以來，軟銀集團(tuán)的股票持續(xù)下跌，Uber和WeWork上的投資巨額虧損是這一切的根源。

這兩個項目是軟銀集團(tuán)有史以來投資額最大的兩家公司，投資額均高達(dá)約100億美元。

據(jù)國際研究機(jī)構(gòu)Sanford C.Bernstein分析師Chris Lane統(tǒng)計，Uber和WeWork給軟銀目前帶來的投資累計損失可能高達(dá)63.6億美元。

《財經(jīng)》此前報道，孫正義危機(jī)的根源在于市場已經(jīng)沒有辦法消化如此大體量的資金及他的野心了。

但一切都無法阻止孫正義，他仍在積極募集第二期的愿景基金，而沙特已經(jīng)沒有出現(xiàn)在募資者名單里了。

孫正義離自己設(shè)想的千億募資額還有著巨大溝壑。

這一切也許都不會發(fā)生在Naspers身上。

它不依靠運(yùn)氣、也不狂賭，仍一如既往地穩(wěn)重。

當(dāng)時湯·沃斯盧問庫斯·貝克是否想接管Naspers時，庫斯的回答是他是一名企業(yè)家。

他愿意接任這份工作，但有一個協(xié)定——他可以不要薪水、福利、醫(yī)療計劃或撫恤金，可以被無緣無故地解雇，但他的所得將是公司在通貨膨脹之上創(chuàng)造的凈值的3%。

如果他沒有創(chuàng)造凈值，那么他一無所得。

很顯然，庫斯做得太好了，他賺翻了。

他上任時Naspers的市值剛剛超過50億蘭特，如今Naspers的市值已超過2200億蘭特。

“您無法預(yù)測這些事情，對……有一句老話說，將手槍放在您的頭上可以使您的思想集中起來。

當(dāng)您知道所獲得的只是在通脹之上創(chuàng)造的凈值時，您每天早晨都會對自己說：我們?nèi)绾卧黾铀课覀兡茏鍪裁?？”庫斯說。

正如范·迪克所說，“我也不認(rèn)為這只是碰運(yùn)氣。

Naspers在投資方面采取了一種自律的方式，并已證明有能力為股東創(chuàng)造可觀的回報。

” 兩個幸運(yùn)兒都擁有著熾熱的夢想，它們或穩(wěn)健、或激烈，正是這些造就了它們?nèi)缃竦牡匚弧?/p>

但是，誰能把幸運(yùn)真正地延續(xù)下去，才是真正的幸運(yùn)兒。

（文章來源：財經(jīng)網(wǎng)） (責(zé)任編輯：DF529)。