2010年，夏文奇離開搜狐加盟剛剛成立的易到用車。

易到用車作為共享理念的追隨者，2010年以其創新的商業模式成為當年的風口公司。

作為加盟的高管之一，面對分管的業務，身為市場部總監的他沒想到自己遇到了一系列創業現實難題：怎么注冊公司？注冊哪一種類型？怎么進行商標保護？怎么享受稅收優惠？ 類似這樣的問題，在大公司中有專門的法務部、行政部來應對。

但對于創業者來說，這一切都要靠自己。

實際上，這是所有創業者都要面臨的問題。

在想好了商業模式、有了相應技術架構之后，創業團隊往往遇到的都是具體又細微的現實實踐。

一項統計數據顯示，2019年中國估計有4000萬中小微企業以及6500萬個體工商戶。

一個明顯的事實是，這些企業都曾有過夏文奇式的苦惱，而在注冊之后還會面臨工商、稅務、人事社保、知識產權等更多問題。

2013年年底，夏文奇開始了自己的創業之旅，所瞄準的就是針對自己曾經經歷過的痛點，為初創公司提供法務等服務的B2B領域。

快法務創始人兼CEO、中歐創業營第七期學員夏文奇 走向規模化 2014年6月上線的快法務，提供公司注冊、代理記賬、商標注冊、社保公積金開戶、合同文書、法律顧問六項服務。

采用的模式是共享專家代理人平臺。

這意味著登陸官網，根據所在城市，用戶便可以根據評價選擇律師、會計師。

比如在網頁上選擇北京市海淀區、公司注冊服務，會出現工商辦理人、會計的名單，用戶可以按照綜合排序、好評率和接單數分別查閱相關人士信息，除了有代理人照片之外，還有代理人所在地區、工作經驗、所在公司，最近三個月接單量、好評率等信息顯示。

這些簽約律師、會計師等專業人士，按照快法務發放的執行手冊，以規范的接電話用語和標準化的服務細節來提供服務，更重要的是每一位平臺上的專業人士獲得的傭金比例和評價體系直接相關。

態度、專業度、響應時間是用戶評價的主要內容，而公開的評價結果也成為更多用戶選擇的根據。

經過三年的發展，到2017年11月，網站上的產品和服務已經達到400款，快法務的模式也迭代成“共享平臺+自營”的混合經營形式，還推出了兩個細分品牌“快譽知產”和“快合財稅”。

在這個初步規模化的過程中，服務管控成了最大挑戰。

在快法務業務從北上廣深一線城市向二三線城市下沉中，運營需要更“接地氣”。

在面對專業度參差不齊的專業人士時，提高資歷審核，并加以培訓、考核成為管控的重要方式。

五年以上從業資格的門檻，以及包含200頁內容的標準流程文獻、視頻等線上培訓和線下的全國巡回講師督導會，形成了一套考核機制，而最重要的同樣是用戶的評價和打分。

除了前端對律師資質的嚴格審核，后臺系統管理也在管控中發揮了重要作用。

后臺系統實現了產品的服務流程標準化和可視化。

創業者在平臺支付完畢，可以享受每個節點服務可追蹤，并能夠在服務結束進行評價，評價完成之后，錢才會支付給律師，如果這個過程中的服務體驗不佳，快法務會全額退款給用戶。

此外，平臺還會提供服務保障險，快法務和太平洋保險公司，最高對用戶可提供20萬賠償保險金。

而在新業務的拓展中，技術手段成為提升效率的關鍵。

新上線的基于SaaS的快合財稅服務，面對的是企業高頻次的記賬和報稅。

在記賬和報稅中，技術的應用能夠取代人工，達到價優質高。

比如，OCR掃描技術，可以快速完成票據識別，這取代了傳統的人工貼票過程。

而數據算法自動記賬、RPA(Robotic Process Automation機器人流程自動化)能夠在同樣的時間內完成人工的數倍工作量。

舉個例子來說，一個會計師以往在一個月內最多做80單企業記賬報稅服務，現階段機器人能做到300單，是人力的3.5倍，并且達到更高的準確率。

隨著計算能力的提升，機器人系統還能做得更多、錯誤率更低。

這意味著提供給用戶的服務成本會更低同時價格能夠更優惠，而平臺本身盈利的空間也越大。

快法務創始人兼CEO夏文奇認為技術手段將幫助實現規模化獲客。

實際上，從2014年開始，正逢“雙創”熱浪，中小微企業開始茁壯生長。

而從2018年經濟平緩增長開始，更多初創公司講求降本增效，這正是面向“小B”企業級服務增長的機會。

2018年快法務平臺推出的產品和服務已經達到500多項，涵蓋財稅、工商、知識產權、資質、社保、法務等六大業務。

2018年推出的財稅服務，更是在很短的時間內獲得了10萬付費企業用戶。

隨著2019年財稅利好政策的出臺，以及基于SaaS的人工智能等技術的成熟，更多的小微企業能夠受益于這項服務。

對一家初創公司來說，快法務在2017年便實現了平臺盈利，新上線的快合財稅SaaS業務也在2018年11月實現了單月盈利。

這個不錯的成績取決于對于企業需求的把握。

從需求上來看，注冊公司與高頻記賬是兩個入口型業務，雙重入口鎖定了初創公司之后，一站式的業務鏈條，工商后端、財稅后端、知識產權后端以及法律、社保等業務能夠保證對企業全生命周期的服務。

另一方面，盈利模式的設計保證了利潤，無論是快法務還是快合財稅都采用了“自營+平臺”的模式。

快法務的自營保證了高毛利率，將一些地域屬性不強的業務集中到一起，標準化程度高能夠實現毛利率，而平臺模式上全國各地專業人士的加盟，則促進規模化效應的產生。

同樣地，快合財稅用自營樣板店建立服務標準，未來在二三四線城市用加盟方式實現標準化的規模化復制。

企業服務的獨特性 一個有趣的體驗是，在快法務的平臺上，人們能像挑選喜歡的專車司機一樣，或根據顏值、或根據專業好評度來挑選工商代理人、會計師，這樣的設計理念顯然得益于創始團隊在易到用車的服務經驗。

創始團隊中，另兩位合伙人也分別來自易到用車和搜狐。

夏文奇認為，互聯網帶來的用戶體驗要超過預期，而這些正來自于他18年從事消費端服務的職業經歷。

在看好企業綜合事務從傳統現場到線上外包、價格又只有傳統渠道1/3的趨勢下，夏文奇和他的伙伴們在企業服務業務中開始提升用戶體驗。

盒子是與用戶建立聯系的第一個環節。

盒子在日常生活中象征著禮物，打開盒子本身也為這個舉動賦予了更多意義。

對于每一個注冊新公司的用戶，快法務專門定制了一套放營業執照和公章等物品的盒子，打開自然還有驚喜，其中還有一封屬于初創公司的法律服務售后書。

這類在細節上創造儀式感、體驗感的舉動，正是消費端服務帶來的啟發。

不過，消費端服務經驗也曾讓夏文奇深深焦慮過，2016年曾是他最焦慮的時刻。

消費端服務天然對規模化有狂熱追求，這一現象在團購領域的“百團大戰”、O2O服務、共享單車等領域都出現過可以稱之為“慘烈”的競爭結局。

一個不爭的事實是，中國互聯網的發展正是這一歷程的見證。

然而，依靠補貼實現海量新增用戶數的玩法，在企業服務領域并不行得通。

在發現這套玩法失靈的過程中，整個公司曾經都處于一種焦慮狀態中。

思前想后，創始團隊發現在企業服務領域，答案其實很簡單，用戶的留存率就取決于用戶對于服務的滿意度。

“與其將精力放在無價值的增長策略上，不如關注健康的財務指標”，想通了這一點的夏文奇開始將精力放在設計業務增長模型上。

實際上，這一點正是企業服務領域特點決定的。

企業服務領域自身的特點決定，該領域并不會出現消費領域指數性的爆發式增長，而是遵循著非指數性的線性增長規律，同樣地在企業服務領域也很難出現一家獨大的局面。

這反而促使管理層將商業運作回歸到其本質，回歸到用戶所能獲得的獨特價值。

用戶正是因為能夠得到獨特價值的服務才能實現平臺付費業務的持續增長。

這樣的邏輯促使創業團隊回歸到對核心業務的打磨：化繁為簡回歸本質，想清楚企業差異化的核心價值，并用切實的執行落地。

在深刻理解了企業業務的增長方式之后，夏文奇和他的團隊決定把“企業服務當作一輩子的事業來做”。

這一點讓他和團隊不再焦慮。

實際上，消費端服務中最重要的一點是用戶價值思維，為用戶解決痛點不斷迭代，在本質上，消費端服務和企業服務是相同的：解決用戶痛點，為客戶創造價值。

在企業服務領域，這一點甚至表現更為明顯，因為產品價值優劣是企業客戶用錢付費和續費來投票。

對這一點的認知，也讓他們將公司的slogan定為：“不求改變世界，只想用心對待”，不追求天馬行空的想法，而是更為務實地提出了對企業服務品質的追求。

隨著對財稅SaaS業務的投入，公司員工也在不斷增長，從最初的創始團隊達到現在的500人之多。

而這種務實的服務態度，也獲得了投資者的認同，吸引了策源創投和順為資本完成了A輪、B輪以及B+輪投資。

對于成立四年，正處于全面規模化的快法務而言，現在又恰逢互聯網發展從消費端向產業端遷移的過程，夏文奇認為快法務所做的將最傳統的財稅商法服務產品化、在線化、數字化智能化，“在本質上和各行各業產業互聯網的數字化都一樣，都是當下所處時代背景下變革的機遇和挑戰。

” 在參加中歐創業營的過程中，夏文奇認為有很多收獲：首先，自己一直在業務中實操，中歐能學習理論商業知識激發重新梳理思考；第二是看世界最前沿的商業，提升全球化視野與認知；第三就是認識更多優秀創業創新的同學一起學習成長。

所有這些都激發了個人很多維度的思考，對認知有了更高層次的理解，對社會對世界我們都應該有個體更獨立的主張與表達，作為創業者更是代表了一家企業的獨立思考與價值主張。

（文章來源：中歐商業評論） (責任編輯：DF376)。