法蘭克福老城的中心——羅馬廣場上游人如織，辛恩(Sinn Spezialuhren)的鐘表行坐落在此。

這里是整個法蘭克福最為熱鬧的場所，市政廳就在200米的視線范圍內，不過，年屆七十的Lothar Schmidt——辛恩的掌門人和他的手表公司，卻偏居在安靜的城市郊區。

Lothar Schmidt是一位笑容可掬的德國人，在高級鐘表業，他也是一位足以被記住的人物。

在公司總部那棟白色的小樓里，他花了很長的時間為到訪者介紹辛恩手表的歷史。

對于辛恩過往幾十年的制表技術，他如數家珍并引以為傲：在全世界，你能看到的任何一塊辛恩手表都是花錢買來的，辛恩拒絕為任何一位名人的代言而買單。

不過，當他說出那句：“只要我還活著，辛恩就不會成為一家大公司”，依然讓來自遙遠中國的一群訪問者感到了錯愕。

二十五年前，曾經身為萬國和朗格手表技術部門負責人的Lothar Schmidt決心將自己對于手表的熱情投注到一個屬于自己的品牌上，他接手了以軍工表起家的辛恩。

此后的二十多年中，他帶領著這家手表廠商，創造出了多項廣為業內稱道的制表技藝。

但辛恩依然不大。

過去一年，這家手表廠商生產了大約一萬四千只手表，與卓著的全球聲望相比，這個數字帶來的營收規模并不值得稱道。

辛恩代表了大量德國中小企業的范式：小而美，獲得整個行業的肯定，但低調到不主動甚至不愿意宣傳自己，“隱形冠軍”的稱謂正因它們而起。

1986年，德國管理學大師赫爾曼·西蒙第一次提出了“隱形冠軍”的概念：其一，它必須擁有國際市場排名前三的份額；其二，它是一家中小型公司，營收不高于50億美元；其三，它應該是一家社會知名度低的公司。

德國聯邦外貿與投資署向經濟觀察報提供的最新數據顯示，在德國，99.5%的企業為中小型企業。

整個德國境內分布著數量眾多的“隱形冠軍”，德國每100萬人口擁有16家隱形冠軍企業，這一比例為全球最高。

在漫長的企業發展史中，這些隱形冠軍中表現出了突出的技術創新的能力。

一般認為，相較大企業，中小企業在資金、人員、企業對外影響力等各方面均處于劣勢，從而影響其創新的力量，但德國的中小企業證明了情況未必是這樣。

奧秘究竟是什么？Lothar Schmidt的那句話像是一只無形的手，推開了一扇窺探德國隱形冠軍的窗口。

被拋棄的速度 “德國人經營隱形冠軍的方式，就像是英國人護理自己的私人花園。

你必須每天澆灌，每天修理，每天跟它的一草一木進行說話，而且是一百年持續不斷地這樣做。

” 在柏林訪問期間，談及本國中小企業成長的理念，德國工商大會主席Volker Treier用了這樣一個比喻。

相較于變得更大、更雄偉，一座私家花園的首要目標，一定是讓它變得更美、更精致。

這精準地描述了隱形冠軍們孜孜以求的東西：追求極致的專業，傾向于拓展事業的深度，而不是廣度。

Lothar Schmidt顯然就是在這樣打理著他的“花園”。

1994年，他從創始人Helmut Sinn那里接過辛恩，25年間辛恩公司每年以1-2位數的數字在增長，這就是他“理想”中的速度。

辛恩總部的那棟白樓見證了這家手表廠商的成長——兩年前，因為工作空間不夠，Lothar Schmidt將這里買下。

Lothar Schmidt介紹，將來隨著公司規模的擴大，他會考慮將樓層再加蓋一層半。

與辛恩一樣，位于斯圖加特市的漢臣(Haenchen)同樣是一家步履緩慢的公司。

2018年，在這家設計生產液壓缸以及驅動系統的制造商步入了第93個年頭，公司的銷售額達到2200萬歐元。

進入21世紀后，全球最大的工業機械消費市場——中國經歷了一個令世界側目的黃金十年，不過，這家早已進入全球頂尖技術行列的公司卻一直沒有在中國建立分公司，直到2013年。

這同樣可以看出，這家公司對于市場擴張的保守態度。

在與公司第三代接班人Stenfan Haenchen的交流中，他始終強調長遠的發展，他認為，在公司文化方面，這已經成為“德國傳統”的一部分。

“家族企業不需要關心股票市場，資本市場的壓力也與我們無關，我們只關心怎樣將產品和技術做得更好。

”Stenfan Haenchen說，上個世紀60年代末，法國空客飛機的第一架A300機型的研發就開始使用這家德國企業提供的結構測試服務，如今這家公司又和中國的C919飛機建立了合作。

赫爾曼·西蒙認為，“隱形冠軍”和大企業之間在創新上的巨大區別在于，前者的戰略是價值主導，而非價格主導，換言之，在把技術和客戶需求相結合方面，前者表現地更加突出。

赫爾曼的調研表明，“隱形冠軍”中，65%的企業認為它們很好地滿足了客戶的需求，而在這一點上，只有19%的大型企業能夠做得到。

相應地，隱形冠軍做大市場的途徑是全球化，但不會輕易地多元化。

和追求產品的廣度相比，他們更愿意在某一個細分技術領域縱深下去，對核心的技術和產品保持永久的關注，在這一領域做到極致。

根據《隱形冠軍》中提供的數據：從專利技術的產出看，每一千名隱形冠軍企業員工擁有的專利數量為擁有31個，而大型企業只有6個，隱形冠軍的單位員工產出率比一般的公司多出5倍，而專利的成本則只有一般企業的1/5。

盡管和大公司相比，中小企業財力、場地等方面均不能匹敵，但辛恩手表的掌門人Lothar Schmidt認為，中小企業在創新方面擁有自己的獨到之處。

在他看來，它們的長處是更善于發揮自己的想象，一些商業運用上的靈巧構思往往在中小企業里更容易發生。

在理性決策的大公司，實踐奇思妙想的難度其實會更大，但中小企業卻愿意為此臥薪嘗膽。

這未必需要巨大的財力支撐，但需要將構想轉化為現實的堅持，中小企業靈活、簡單的決策和分工機制，讓這一切成為了可能。

事實上，辛恩手表的一系列杰出工藝、技術創新，就是因此而產生。

2014 年，Stefen Haenchen成為了漢臣的第三代接班人。

他認為，對液壓缸和驅動系統的執著熱情，在漢臣家族的三代人中，始終沒有減退。

Stefen Haenchen分析了其中的原因：這些中小企業主的下一代，會在年齡很小的時候就跟隨家長來到公司，觀察公司的發展，和公司建立親密的接觸；上一代繼承人對于企業長遠發展的理念會傳承到下一代的身上；同時，中小企業的團隊建立的合作，并不是簡單的重復勞作，而是富有變化的工作，這些保證了隱形冠軍的持久發展。

掌控的欲望 所有的企業都謀求基業長青，德國人則是用一種更加謹小慎微的態度，力求將企業延續下去。

“只要我還活著，辛恩就不會成為一家大公司。

”Lothar Schmidt的這句話聽起來，似乎對于擴大規模這件事似乎具有明顯的排斥情緒，但他繼續解釋說：“我并不反對任何增長，但這種增長必須是可控的，而且是被我們自己可控的。

” 同樣的傾向也表現在了Stenfan Haenchen的身上。

二戰后，最初成立于波蘭的漢臣面臨著遷徙，開始搬往前蘇聯的占領區，也即前民主德國的領土；1950 年，因彼時民主德國的公有化進程，漢臣不得不搬至位于斯圖加特，再次重新開始的廠址是一個舊谷倉。

每一次遷移對公司來說都意味著從零開始。

顛沛流離的經歷，讓漢臣的幾代掌門人覺得，企業生命的延續比任何事情都更加首要。

事實上，從這些隱形冠軍企業主的身上總能感受到，對于企業總體管理能力和行業專業能力之間存在著潛在的矛盾沖突，他們有著更加自覺的認知。

“我們也有弱點，那就是不能犯錯，否則很容易破產，我需要審慎的發展。

”Lothar Schmid回憶，過去的20年中，鐘表業面臨過兩次困難，分別是2001年和2009年，尤其是第二次，時值全球金融危機，但和大型鐘表集團相比，辛恩基本沒有受到影響，在他看來，這在一定程度上正是得益于小企業異常穩健的增長策略。

“不僅是增長的穩健，也包括足夠安全的融資。

”Lothar Schmidt說，他對于上市沒有太大的興趣。

過去，在辛恩曾經急需資金的某一時期，因為一家銀行的貸款，避免了辛恩走向股份公司這一步，他認為一種幸運。

為什么如此強調“可控”？赫爾曼·西蒙早前的的相關分析認為，在一個典型的隱形冠軍企業中，存在著這樣一個穩定的管理結構：一個強有力的、時刻要求可控的的領導，和一個能夠發揮創造力、影響力、同時獲得足夠存在感的員工隊伍。

在這樣二元結構中，企業擁有強有力的領導人，兼具領導原則的權威性、細節方面的靈活性以及時間上的持續性，同時，員工隊伍保持了高績效和高穩定性，“一個人干更多人的活”，并可以維持在較低的離職率。

事實上，一些調研數據能夠佐證，隱形冠軍的員工離職率要顯著低于大公司的均值。

在辛恩和漢臣的身上，正可以看到德國的隱形冠軍在管理文化上的這種二元結構特征。

Cueneyt Sen是漢臣公司一位年輕的中層，負責公司的海外市場的維護。

他告訴經濟觀察報，在他畢業的時候，他也曾經得到大企業的工作機會，但他還是選擇了漢臣這樣的“隱形冠軍”。

“在中小企業，員工和企業之間有著更加親密的關系，員工受到更多的尊重，甚至，家族企業的家庭聚會，也會邀請員工參與其中。

”Cueneyt Sen說，同時，在中小企業，員工的意見更容易得到傾聽，由此雇員能夠更好地在組織中施展自己的影響力。

Cueneyt Sen同時提到了雇員在私人中小企業的工作穩定性。

他舉例說，在遭遇危機的時候，即便博世(Bosch)這樣的大企業，也會進行一定比例的裁員，但中小企業對留住員工這件事會表現地更為在意，它們更需要一種長久的、穩固的合作關系。

有趣的是，隱形冠軍主動選擇的慢增長節奏，盡管能夠通過“永續生命”獲得合理的解釋，但德國中小企業主對于快速獲取財富的高度節制，依然讓來自中國的參訪者感到了好奇和困惑。

根據一般的設想，追逐利潤是企業的天性，而成為一位超級富豪也應是一名企業家的本性。

假如世界上有人對財富不感興趣，那一定不會是企業家。

對于Lothar Schmidt這樣的德國中小企業主來說，他們會違背經濟學中的理性假設，對更大、更快捷的獲取財富根本沒有欲望嗎？他們沒有超級富豪夢嗎？他們追求的到底是什么？ 在這樣的反復“逼問”下，Lothar Schmidt的回答中帶著些許的無奈：“我想我已經什么都有了，我不想要企業那么大。

” 政治的距離 在柏林訪問期間，德國聯邦外貿與投資署署長Juergen Friedrich告訴經濟觀察報，德國數量龐大的隱形冠軍，分布在整個德國境內。

盡管，因為兩德分治，使得今天處于原東德地區的隱形冠軍數量低于原西德地區，但在原東德的一些曾經中斷的企業，現在又有一些有所恢復。

戰爭和政治的變遷，不可避免地給企業帶來創傷。

如果從這一點考察，過去一百多年的德國，正是災難最為深重的地區之一，但企業何以走出戰爭的傷害并一次次死而復生？ Juergen Friedrich則對此反問道：“戰后這些企業能怎么辦？難道什么都不做等著挨餓嗎？事實上，最好的選擇就是重新站起來。

戰爭是一個厄運，但對于這些企業來說，戰后也是一個新的機遇。

” 事實上，盡管任何企業都必須身處一定的政治環境中，但在Juergen Friedrich看來，德國的企業和政治一向保持著一定的距離。

漢臣第三代繼承人Stenfan Haenchen認為，在漫長的百年發展歷史中，漢臣的發展始終依靠的是自身的能力，較少借助政治的力量。

盡管在2009年金融危機之時，漢臣的工人曾經得到過政府的一小部分補助，此外，公司在碳材料的研發上得到過一些政府的資金幫助，但這樣的補助，金額極為有限。

在法蘭克福交流期間，法蘭克福市主抓經濟工作的副市長Markus Frank則告訴經濟觀察報，在德國，政府對于產業和企業的發展，基本不出臺具體的政策措施。

“政府沒有針對任何產業的規劃，我們會做的是傾聽企業的愿望，并將其中的合理部分落地，例如，企業辦一件事需要政府部門加快審批的程序，或者企業在所在地修建一條街道以提高交通便利性。

”Markus Frank說，“總的原則是，政府應當支持所有的企業，政府做的事情，需要讓所有的企業，而不是部分企業從中受益。

” Markus Frank認為，對政府的工作來說，最重要的是長遠的計劃，且這樣的計劃要保證對各個產業和企業的公平性。

從增加城市投資吸引力的角度講，德國地方政府最關注的是城市建設，例如法蘭克福的交通、數字化建設等基礎設施，以提升它的整體吸引力。

德國工商大會主席Volker Treier則表示，盡管德國擁有眾多的機構(工商大會便是這樣的組織)用以支持企業的發展，但企業甚少得到國家的資助。

全球化中的力量 2018年，中國、美國和德國分別位列全球出口國前三位。

過去多年，中國與德國始終是全球貿易經濟體中最主要的力量之一。

2018年6月，2018年6月23日，赫爾曼·西蒙在中國舉行的世界中小企業大會上發表演說時認為，中、德和其它國家在出口方面最大的區別，在于中小型企業扮演角色的不同：在中國，68%的出口來自于少于2千人員工的企業，在德國，最大的出口貢獻者同樣來自于中小企業。

中小型企業在出口當中發揮了最為重要的作用，這是兩國在對外貿易中最大的共同點。

這和大企業決定出口業績的認知相出入。

赫爾曼·西蒙表示，從世界上大多數國家的數據來看，在大企業的數量和出口量之間，的確存在較大的關聯，但中國和德國有所不同。

根據赫爾曼的數據，2018年，德國人均隱形冠軍的比例已經達到16%，這些隱形冠軍支撐了德國外向型經濟的發展。

同樣，在中國也存在著大量的隱形冠軍企業，它們也勢必在今后全球化的發展中成為重要的推動力。

事實上，無論是從對市場占有率的進取心上，還是在技術創新的潛力上，甚至是從組織管理和個體價值實現的角度，中小企業都有充分的理由獲得足夠的關注。

而真正的全球化成功，不是依賴大企業，恰是依靠無數中小型企業中的隱形冠軍。

“在全球化的環境中，這是一個有意思的現象，它讓我們思考，一個國家的根在哪里，”赫爾曼說。

在德國聯邦外貿與投資署署長Juergen Friedrich看來，德國隱形冠軍的形成是諸多因素的共同造就，19世紀的小國邦聯歷史，尊重技藝的傳統，雙軌制的職業培訓體系，地緣戰略中心的地理位置，以及德國很早就有的全球化意識等等，甚至，如果深入探究，隱形冠軍的現象很可能還和民族語言具有隱秘的關聯。

基于這些，隱形冠軍的成功是一種偶然，也是種必然，它很難被全盤復制，不過，其中的一些經驗依然值得借鑒和深思，這也讓中小企業眾多的中國和德國在這方面擁有了共同的語言。

在那場交流的末尾，Juergen Friedrich講述了一個隱形冠軍的案例：那是一個和電力有關的德國企業，盡管坐落在一個令人“悲傷”的小鎮(意為位置偏僻，沒有人在意)，但在當地，它與當地居民之間形成良好的雇傭關系，同時承擔著諸多的社會責任，同樣，也以一種長久發展的理念規劃自己的未來。

Juergen Friedrich認為，一個國家需要大量這樣的企業。

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