“人類失去聯想，世界將會怎樣？”這句廣告語不僅曾經廣泛傳播、家喻戶曉，甚至被圈內人士譽為廣告文案的經典。

然而，經典文案背后的聯想集團卻一天天地失去光環，不再是那個能夠給我們帶來無限“聯想”的科技巨人。

在2018年8月29日由全國工商聯發布的“2018中國民營企業500強”榜單中，聯想控股以3162.63億元人民幣的總營收位列500強民企的第6位。

看起來這仍然是一個相當不錯的成績。

可是要知道，早在上世紀末聯想就曾經奪取了這一排名榜的榜首位置。

那時的聯想不但是中國民營經濟的代表，更是中國高科技產業的希望。

20年過去，曾經處于同一水平線的華為營收規模已經是聯想的兩倍，代表新興互聯網經濟的BATJ也逐漸趕超上來。

而聯想則顯得后勁不足，總營收連續多年在3000億元左右徘徊。

比經營規模更讓人擔心的則是聯想在科技創新領域的號召力。

聯想曾經是中國科技產業當之無愧的旗手，聯想產品就是高科技的代名詞。

然而時過境遷，曾經光彩奪目的聯想在移動互聯網時代漸漸失去了身上耀眼的光環。

曾經寄予厚望的手機業務發展不盡如人意，在互聯網教育、電子商務、AI等方向的多次嘗試也都難言成功。

公眾以及投資者對聯想的失望情緒在資本市場上得到了充分的反映。

在香港證交所上市的聯想集團股價在2018年10月31日僅有4.99港元，總市值區區600億港元，僅為巔峰時期市值的1/3。

而且，其估值也早已被自己當年身后的BATJ等科技企業遠遠地拋在身后。

曾經耀眼的科技巨星為什么會逐漸走上下坡路？在智能互聯的時代，聯想還能夠東山再起嗎？ 第一部分：歷史 從“技工貿”轉型為“貿工技” 白手起家 上世紀80年代初的中國，正處于百廢待興、蓬勃發展的改革開放初期，各行各業都被解放思想、發展經濟的浪潮鼓舞著，代表中國科學技術最高水平的中國科學院當然也不能置身事外。

1984年底，中國科學院以“一院兩制”為口號，鼓勵下屬研究所創辦企業，轉化所內的科技成果。

當年11月，經中科院批準，中科院計算技術研究所投資20萬元人民幣創辦了全民所有制企業“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”，這就是聯想集團的前身。

創辦之初的聯想公司從總經理到員工總計11人，全都是中科院計算所的成員。

然而，雖然背靠中科院這棵大樹，成立之初的聯想公司卻并沒有明確自己的發展方向，甚至還曾經嘗試過賣雜貨的業務。

就在這時，倪光南的出現奠定了聯想第一次大發展的基石。

當時微機已經開始進入中國市場，但卻因為不能處理漢字而難以在中國得到充分的利用。

畢業于南京工學院(現東南大學)的倪光南剛剛從加拿大回到中國，試圖將自己發明的漢字處理技術產品化。

正在發愁找不到發展方向的計算機公司看中了這一點，力邀倪光南加入公司擔任總工程師，開發并銷售LX-80聯想式漢字系統，這就是后來的“聯想式漢卡”。

1985年4月，由倪光南主持開發的第一代聯想式漢卡誕生，同年5月正式投入市場。

憑借著聯想式漢卡，聯想順利拿下了中科院某下屬公司500臺進口IBM微機的驗機、培訓和服務業務，獲利70萬元。

這500臺微機全部裝配聯想式漢卡，為公司賺取了事業發展的第一桶金。

隨后，計算機公司通過各種渠道在國內代理IBM微機。

從1985年到1987年，公司在三年中獲利1200多萬元，年均增速超過500%，而聯想式漢卡就占據了總產值和利稅的38.1%和45.6%4.1987年下半年，由于IBM的新機器拒絕開放接口，計算機公司轉為代售兼容聯想式漢卡的AST微機。

1988年3月，柳傳志在“中科院思想政治工作研究會”上表示：“我們主要以聯想式漢卡作為拳頭產品，作為龍頭，帶動起整個經銷。

” 1988年，聯想式漢卡獲得了國家科學技術進步一等獎。

倪光南又將技術研發的方向轉向了微型計算機。

1989年3月，“聯想Q286微機”在德國漢諾威CeBIT博覽會上首次推出，運算速度是當時中國市場上高端機型AST286的1.7倍。

隨后，聯想系列微機在中國市場上全面上市。

聯想系列微機的推出，使得計算機公司銷售額的年化增長率從1991年到1994年間保持在50%以上的水平。

1992年，倪光南又提出了激光打印機項目和程控交換機項目，并開始研發用于激光打印機的ASIC芯片LXCG90005。

隨著計算機公司的高速發展，公司于1989年11月正式更名為“北京聯想集團公司”，主管單位從計算所變成了中科院，柳傳志擔任聯想集團總裁。

在聯想集團的成立大會上，柳傳志表示“聯想集團以開發成功聯想漢字系統起家并由此而得名”，同時還宣布集團“已經形成了技工貿立體結構”。

聯想的技工貿路線由此確立。

1991年，聯想集團憑借微機產品再次獲得國家科學技術進步一等獎，這是聯想第二次也是最后一次獲得這項大獎。

自此之后，聯想再也沒有染指過這項獎勵。

路線之爭 1993年，聯想推出了中國市場上第一臺自主設計的586微機，這也是中國第一代使用奔騰處理器的微機。

同年，聯想正式推出激光打印機，并開始擴展其他微機相關業務。

聯想集團組織了軟件中心、小型機部、研發中心三個部門聯合開發LXBS金融平臺軟件。

然而微機市場的競爭形勢卻在迅速變化。

上世紀90年代，國家取消了微機產品的進口批文并大幅下調關稅。

大量國際知名電腦公司迅速進入中國市場，競爭空前激烈。

一時間，關于“聯想還能撐多久”的言論甚囂塵上。

為了應對市場形勢的變化，聯想于1994年成立微機部，由楊元慶任部門總經理，實行“完全由代理銷售的市場策略”。

在這次轉型中，楊元慶表現出了出色的經營才能，一舉扭轉了聯想微機的市場頹勢。

另一方面，由倪光南主持的程控交換機項目也進行得有條不紊。

1994年1月1日，第一臺聯想程控交換機LEXLEX5000在河北廊坊順利割接，銷售額100多萬元人民幣，取得了程控交換機項目的開門紅。

7月，聯想與華為同時取得了程控交換機的入網資質。

隨后，第二批程控機被中共中央辦公廳和國務院辦公廳采購，聯想集團一時間風頭無二。

然而就在另一個重要項目——“聯海微電子設計中心”上，柳傳志和倪光南卻產生了嚴重的意見分歧。

總工程師倪光南主張走技術路線，選擇芯片為主攻方向，對標英特爾芯片技術，希望全力開展“中國芯”工程，是為“技工貿”；而總裁柳傳志主張發揮中國制造的成本優勢，加大自主品牌產品的打造，而芯片、操作系統自己制造不如買，是為“貿工技”。

隨后的一段時間，“技工貿”和“貿工技”的路線競爭愈演愈烈并趨于表面化。

1995年6月20日，中科院免去了倪光南聯想集團董事會董事職務，爭執的天平倒向了柳傳志。

1998年3月30日，柳傳志在《計算機世界》發表文章《貿工技三級跳》，正式宣布聯想從“技工貿”轉型為“貿工技”。

10月，柳傳志在接受《中外管理》采訪時表示，聯想集團“六大產業支柱”為“品牌電腦、代理分銷、系統集成、板卡制造、工業項目、科技園區”。

而曾經被寄予厚望的程控交換機、芯片等項目在聯想的發展戰略之中徹底消失。

第二部分：發展 失敗的多元化經營 聯想成立前十幾年的發展可謂是順風順水。

帶著284億元年銷售額的驕人成績，聯想集團進入了二十一世紀，并順利入選了香港恒生指數。

在聯想2000財年的誓師大會上，柳傳志宣布了聯想拆分重組的計劃。

聯想原有的代理銷售業務剝離，由新成立的神州數碼接管；其余大部分業務則重組為新的聯想集團。

同時成立聯想控股，由柳傳志擔任董事長兼總裁，統管聯想集團和神州數碼。

楊元慶從柳傳志手中接過了新聯想集團的指揮棒，擔任了聯想集團的總裁。

在新聯想2001年的財年大會上，楊元慶雄心勃勃地宣布了新聯想未來的發展戰略：“聯想將從一家單純生產電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務提供商轉變；在結構調整方面，針對家庭、個人、中小企業、大行業4類客戶群體，分別組建消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件/合同制造六大業務群組”，并豪言“按照3年規劃，實現營業額50%的遞增，至2003財年，整個聯想集團的營業額將達到600億元人民幣左右”。

為了實現600億元營業額的目標，聯想開始了第一次多元化發展的道路。

先后介入了門戶網站、教育、移動通信、IT服務等多個業務領域。

然而，聯想的這一系列操作卻大多以失敗告終，聯想的營業額一直徘徊在200億港元左右。

多元化試錯甚至還影響了聯想PC業務的主業發展。

雖然聯想仍然保持著亞太地區(不含日本)PC出貨量的頭名，但是在年增長率上已經被戴爾、IBM和惠普趕超。

由于經營業績不夠理想，2006年9月11日，聯想集團被挪出香港恒生指數。

對于聯想出現的困境，楊元慶在反思中認為是由于聯想管理層對多元化經營過于稚嫩、經驗不足，同時由于過于樂觀而把目標設定得過高。

柳傳志2005年在《IT時代周刊》發文《談談聯想這三年戰略失敗的原因》中，也認為“主觀原因一是PC行業發展放緩導致聯想集團沒有充足的資金支撐多元化的發展，二是對多元化需要什么資源理解不夠，尤其是領導人楊元慶的精力資源不夠。

” 2003年，聯想決定進行重大戰略調整，專注于 PC 業務并向國際化發展，開啟聯想的PC業務全球化戰略。

聯想集團在2003年4月啟用了全新的產品標識“Lenovo”，并在全球進行了商標注冊。

為了快速打開全球市場，聯想借助收購進行全球化擴張。

當時恰逢IBM進行戰略調整，試圖剝離自己的PC業務。

于是，聯想將收購的目標瞄向了IBM。

聯想聘請麥肯錫作為戰略顧問、高盛作為財務顧問，推進對IBM PC業務的收購。

2005年5月1日，聯想正式完成對世界第三大PC廠商——IBM所有筆記本、臺式電腦及相關業務的收購。

收購范圍涵蓋了客戶、分銷、經銷和直銷渠道，“Think”品牌及相關專利，IBM 深圳合資公司以及日本和美國的研發中心。

通過對IBM的收購，聯想2005/2006財年第四季度營收達到244億港元，較上年同期增長417%。

中國市場上，聯想個人電腦銷量上升31%，營收達到84億港元，高于行業平均增長率。

收購IBM PC業務快速提升了聯想的經營規模，2005-2008年期間，聯想銷售額年化增長率超過10%。

2007/2008財年，聯想集團總營收達到167.88億美元，首次進入美國《財富》雜志全球企業500強，排名499位。

然而好景不長，2008年的金融危機導致全球個人電腦銷量大幅度降低，聯想集團2008/2009財年三四季度開始出現重大虧損。

2008/2009財年，聯想集團出現了2.26億美元的巨額虧損，營業額年同比下降8.9%，并且退出了世界500強榜單。

為了應對危機，2009年2月，柳傳志復出擔任聯想集團董事局主席，楊元慶改任CEO。

隨后，聯想集團開始推進全球重組計劃，推行“左右拳”的危機應對策略。

“左拳”鞏固中國的市場領導地位和海外大客戶業務，“右拳”開拓新興市場和消費業務，復制在中國的成功運作模式。

隨后，聯想集團又宣布在全球范圍內裁員2500人，裁員人數占集團總人數的11%，同時大幅降低高管薪酬。

柳傳志此次的復出卓有成效，根據聯想集團2009年第二季度財報，公司扭虧為盈。

在全球PC銷量下滑的背景下，聯想逆勢增長，成為全球PC銷量年度增長最快的的廠商。

為了鞏固自己的競爭優勢，聯想在PC領域持續發力。

先是在2011 年1月出資1.75億美元拿下NEC公司PC業務51%的股份，占據了日本PC市場近25%的份額。

6月又宣布收購德國電子廠商Medion，拿下了德國PC市場14%、西歐PC市場7.5%的份額。

2011年，聯想PC業務在成熟市場的業績第一次超過中國市場，并在全球市場份額上超越了戴爾和宏碁，僅次于惠普。

2012年10月11日，聯想集團登上了PC業務全球第一的寶座，總的市場份額達到16.7%。

2011年，聯想集團重回《財富》世界500強排行榜，位列第449位。

2011年11月，復出近三年的柳傳志功成身退，卸任聯想集團董事長，CEO楊元慶回歸聯想集團董事長職位。

2013年3月，聯想集團再次成為香港恒生指數成分股。

雖然聯想在PC業務上表現搶眼，但整體的市場競爭環境與前幾年已經大不相同。

全球PC行業的增長率逐年走低、逐漸降至個位數。

對于PC業務占比95.3%的聯想集團而言，這是一個極為嚴峻的考驗，尋找新的業務增長點已經刻不容緩。

與此同時，移動終端市場卻逐漸火熱起來，智能手機的出貨量在2010年的第四季度首次超過PC。

很自然，聯想集團將業績增長的希望寄托在了移動業務上面。

2011年11月末，在聯想新移動設備的發布會上，聯想宣布以A、S、K、P四條產品線拓展智能手機業務。

2012年初，聯想正式發布“PC+”戰略，通過“四屏一云”打造“PC+”領域領先廠商。

聯想移動業務事業部提出了做大移動業務的“1-2-3-4”業務模型，目標為“全國的運營商業務比重高于10%，在開放市場的份額要做到20%，每年在開放市場的出貨量超過3000萬部，整個開放市場占比達到聯想移動終端業務的40%。

” 聯想移動終端業務在初期開展得十分順利。

2013/2014財年，聯想智能手機總銷量超過5000萬部，平板電腦超過920萬部。

聯想平板電腦和智能手機的總銷量連續四個季度超越PC。

聯想集團表示自己“已轉型成為智能終端領導廠商”。

然而，聯想的移動業務的后續進展卻并不順利。

由于市場環境的變化，聯想手機的市場占有率連年走低。

到了2018年，聯想在最重要的中國市場上的份額已經排在第10名以外，甚至連第二集團的位置也岌岌可危。

更為雪上加霜的是，聯想集團在2017年第一季度還丟掉了全球PC市場老大的位置，拱手讓給了惠普。

這是近15個季度以來，聯想第一次屈居PC業務第二的位置。

為了扭轉頹勢，2017年4月，楊元慶宣布聯想將以“設備+云”為核心，實施“三波戰略”——個人電腦核心業務、移動和數據中心、智能設備。

在PC業務上，為了奪回全球第一的位置，聯想宣布以178.5億日元收購富士通PC業務51%的股份。

隨后，聯想成立“智能設備業務集團”。

同年7月，楊元慶再次表示“AI是信息產業的未來，我們必須全力以赴，賭上身家性命”。

2018年5月4日，業務持續表現不佳的聯想再次被挪出香港恒生指數成分股，曾經千億的市值只剩512億港元。

5月8日，聯想再度調整組織架構，將PC、移動和智能設備全部整合進新的智能設備業務集團，與數據中心業務集團并列。

經過一系列業務調整，聯想在2018/2019財年的第一季度扭虧為盈，實現凈利潤7700萬美元、營收達到119.13億美元，并且以21.9%的份額重歸全球PC市場占有率第一的位置。

在全球最強的500套超級計算機中，聯想數據中心業務占據了117個席位，份額首登第一。

在其他的業務線上，聯想集團也取得了一定的進展。

在楊元慶發給聯想員工的內部信中，楊元慶表示“彎道已過，聯想開始全力加速前行”。

第三部分：經營 “PC+”戰略效果不盡如人意 經營業績 經過數十年的發展，幾乎從零起步的聯想集團的總營收已經達到3000億元人民幣的量級。

在聯想的發展過程中，除了自身業務的高速發展，幾次大的收購功不可沒。

這些收購包括2005年對IBM PC業務的收購、2014年對摩托羅拉手機業務的收購等。

通過內涵式發展及對外收購，聯想逐漸成長為全球規模最大的科技企業之一。

然而，相對于龐大的經營規模，聯想的經營質量卻不能讓人十分滿意。

在過去十幾年的時間里，聯想集團的凈利潤一直處于劇烈的波動中。

在凈利潤最高的2014/2015財年，聯想的歸母凈利潤也只有50.83億元人民幣(按當年匯率計算)，銷售凈利潤率僅有1.81%。

在剛剛過去的2017/2018財年，扭虧為盈僅一年的聯想集團再次錄得了高達11.91億元人民幣的虧損。

雖然有著宏觀環境波動的背景，但聯想集團利潤的脆弱還是經常超出人們的預期。

根據聯想集團發布的2017/2018財年年報顯示，聯想集團總營收達到453.5億美元，同比增長4.29%。

在2017/2018財年，聯想中國區營收115億美元，占集團整體收入的25.41%；歐洲中東非洲地區營收125億美元，占集團整體收入的27.52%；成熟市場(北美地區)142億美元，占集團整體收入的31.28%；亞太拉美地區(除中國外)營收72億美元，占集團整體收入的15.78%。

聯想集團中國區以外的營收規模占據了集團整體收入的3/4左右，在全球范圍內基本形成了全面布局、均衡發展的業務格局，國際化戰略已經見到了成效。

多元化 相比于較為順利的國際化，聯想的多元化道路則進展得頗為坎坷。

聯想集團的第一次多元化浪潮發生于2002年前后。

為了尋求新的市場空間，聯想實施了第一次的多元化策略，進軍打印機、數碼相機、移動存儲、手機等消費電子領域，通過收購漢普、中望、智軟進軍IT服務。

同時入股贏時通，成立新東方在線，與AOL合作推出FM365，進入互聯網領域。

聯想的第一次多元化實驗并不成功，大多數業務進展欠佳，聯想在2003/2004財年爆出巨額虧損。

2004年，聯想集團放棄了多元化策略，多元化業務或被出售或被剝離。

聯想集團的第一次多元化嘗試宣告失敗。

2012年前后，聯想集團又將業務拓展的方向瞄準了移動通信。

為了迅速提升移動業務的市場份額，聯想再次祭出了對外收購的殺手锏。

2014年10月，聯想集團以29億美元收購了谷歌的摩托羅拉手機業務。

此次收購使得聯想集團成為僅次于三星和蘋果公司的全球排名第三的智能手機廠商。

2014/2015財年，聯想集團營收達到463億美元，創歷史新高。

2015年，聯想又成立了互聯網手機業務的子公司神奇工廠，并推出了ZUK智能移動手機。

聯想的移動業務布局初步成形：聯想手機主打中低端，ZUK負責互聯網線上銷售，摩托羅拉則負責中高端機型。

然而，手機市場競爭的激烈程度遠遠超出了聯想的預想。

由于研發及市場策略上的一些失誤，聯想手機業務形勢急轉直下。

2016年第一季度，聯想手機中國地區銷量為1050萬部，同比下滑近85%。

隨后的第三季度中國市場銷量排名，聯想品牌更是跌出十名開外，被三星、蘋果、華為、OPPO、vivo遠遠甩在身后。

2015年，聯想集團宣布全球裁員3200人，其中摩托羅拉部門500人。

2016年，聯想集團再次宣布摩托羅拉部門裁員700-1200人。

自此，摩托羅拉手機部門已經被裁員超過七成。

2015/2016財年，聯想凈虧損額達到1.28億美元，其中移動業務虧損高達4.69億美元。

在聯想集團的發展戰略中，移動業務雖然一直是經營重點之一，但聯想似乎并沒有找到更好的辦法來實現移動業務的翻盤。

從2017年開始，積極追求更大發展的聯想集團再次開啟了多元化的道路。

吸取了過往多元化失利的教訓，聯想集團此次采取的是相關多元化的戰略。

不再盲目追求熱點，而是基于自身特點選擇多元化方向，聯想依然堅持2012年提出的“PC+”戰略。

其中，PC是聯想的發家及支柱產品，而“+”則包括：智能終端設備、后臺基礎設備以及云服務。

在聯想新的業務架構中，PC、數據中心業務、移動業務被列為聯想的幾大支柱業務。

但從實際的經營業績來看，PC業務依然占據了主要的份額，仍然是聯想集團的根本支撐。

而其他幾項業務雖然經過了長時間的培育與發展，但效果始終不盡如人意。

根據聯想集團2017/2018財年年報，聯想PC業務營收324億美元，占集團整體收入的71.4%；移動業務營收72億美元，占集團整體收入的15.97%；數據中心業務營收44億美元，占集團整體收入的9.69%。

從營收構成上看，數據中心及移動業務尚未成為聯想集團的支柱性產品。

聯想集團沒有公布各個業務板塊的盈利情況，但從聯想產品在公開市場上的表現來看，移動終端等產品的盈利能力也不樂觀。

第四部分：未來 “賭上了身家性命”的智能變革 2018年9月27日，在針對消費端的個人SIoT技術產品及開發者大會上，聯想集團董事長兼CEO楊元慶闡述了聯想未來發展的“All in AI”戰略。

楊元慶表示，聯想將從兩個方面發力：一是提供更加智能、能夠無縫連接到云內容、云應用和云服務的智能物聯設備；二是搭建SIoT智能物聯生態平臺，與更多的合作伙伴共同推動設備的智能化創新。

對于聯想集團未來的發展，楊元慶定下了三大戰略方向。

首先是保持PC業務在全球的領先地位和盈利能力。

對于這一戰略方向，楊元慶認為這是“碗里的飯”。

只有碗里的飯富足了，才能保證聯想的存活。

第二大戰略則是數據中心業務和移動業務。

這被認為是聯想“鍋里的飯”，被寄望能夠盡快成為增長和利潤引擎。

第三大戰略則是押注自然語言交互和人工智能，讓聯想的硬件設備更智能。

聯想要從設備戰略，轉移到基于人工智能的“設備+云”戰略，這將是聯想集團未來發展的重點。

在楊元慶看來，這第三大戰略方向是聯想集團在“田里長著的”莊稼。

在楊元慶看來，IT行業已經走過了PC互聯網、移動互聯網兩個階段，下一步是智能物聯網的新階段。

而電腦和手機是智能物聯設備中的兩個重要節點或設備，聯想集團將基于自身的優勢在智能物聯網階段大有作為。

楊元慶認為，聯想集團將進一步加強在個人電腦和平板電腦行業領先的盈利能力和市場地位，在移動業務領域減少虧損，推動業務重回正軌、健康發展，同時將聚焦智能物聯網設備、建設UDS平臺(連接用戶、設備和服務的平臺)、提升服務滲透率，從而將聯想原有的單獨硬件設備打通，形成完整的智能物聯平臺。

這就是聯想稱為“賭上了身家性命”的智能變革。

在聯想集團看來，人工智能有三大要素：數據、計算力、算法，正好契合了聯想要做的業務，或者正在做的業務，因此聯想有較好的基礎。

楊元慶認為，“我們的PC也好，手機也好，還有更多的種類的智能終端也好，這些設備是將來數據的源泉，聯想未來會得到很大的發展。

” AI與5G普及帶來的智能物聯網浪潮給了聯想集團又一次重大的發展機遇。

押注智能物聯，聯想集團能夠重回巔峰嗎？ 觀察 聯想面臨的挑戰 聯想集團給自己的未來描繪了一幅美麗的圖畫。

但回顧聯想過往的發展歷史，要實現這個宏偉的規劃，聯想需要克服重重困難與挑戰。

在過去的發展過程中，聯想并不缺乏重大的發展機遇。

而且聯想往往也能夠發現這些機會并投身其中。

但由于種種主客觀的原因，最終執行的效果卻往往不盡如人意。

以聯想寄予厚望的移動業務為例，聯想智能手機一度在國內占據市場份額第二位，僅次于三星。

2014年，聯想又從谷歌手中收購摩托羅拉移動。

摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利、品牌和商標以及全球50多家運營商的合作關系都歸入聯想移動業務集團，由聯想集團高級執行副總裁劉軍執掌。

躊躇滿志的聯想顯然志在全球市場，謀求更大發展。

但市場形勢的改變卻超出了聯想的預判。

隨著運營商補貼政策的大幅調整，聯想原先嚴重依賴的運營商渠道逐漸式微。

廠商必須直接面對最終消費者，而這恰恰是聯想的弱項。

由于產品開發及市場營銷方面的眾多失誤，聯想手機的強勢地位日漸衰退，聯想手機的市場份額不斷降低。

與此同時，華為、小米、榮耀、魅族等手機品牌卻在快速成長，成為不容忽視的新興力量。

僅僅用了一年時間，2014年聯想就從國內市場占有率第一跌至第三。

到2015年底，聯想手機已跌出國內市場排名前五。

據估計，2018年整年聯想手機全球出貨量只有1000多萬臺。

而在中國市場的手機銷量則更為慘淡，僅有可憐的100多萬部。

在現在的手機行業中，聯想早已不是蘋果、華為、小米、OPPO等一線品牌的競爭對手，甚至在二線品牌中的位置也并不靠前，市場號召力很差。

雖然聯想很早就看到了智能終端移動化的大趨勢，并且付諸行動，希望復制在PC行業的成功模式，但卻一直沒有做大做強。

如何加快移動業務的成功轉型，成為PC+戰略的重要支撐，將是聯想未來需要解決的重要問題。

聯想新的PC+戰略要求聯想實現從產品到服務的戰略轉型。

其實早在國內互聯網產業剛剛興起的時候，聯想就敏銳地捕捉到了互聯網泛生活化和服務化的趨勢，并意識到了其中蘊藏著的巨大市場機會。

從2000年至2004年間的4年時間里，聯想為其互聯網戰略前后投入5億多元，從FM365、到贏時通、到新東方網校、再到聯想翱龍，但最終都無一例外地慘淡收場。

聯想看到了互聯網的前景，試圖通過投資或自主開發占有市場，但卻總是沒有深挖金礦的決心和毅力。

在本可以創造歷史的年代，聯想玩了一圈最終卻回到了原點，眼睜睜地看著四大門戶和BAT相繼興起，而自己卻兩手空空、一無所獲。

整體而言，市場參與者仍然把聯想看作是硬件制造廠商而非服務提供商。

在新的智能物聯發展戰略中，聯想能否走出怪圈，實現由產品到服務的跨越，也需要打上一個大大的問號。

雖然聯想起家于科技，并常常以科技型企業自居。

但聯想對于科技創新的態度卻經常引起外界的質疑。

科技創新是一件投入巨大，但回報卻很不確定的事情。

因此，很多企業認為，并不值得為研發創新投入過多的資源。

在聯想公司內部，曾經市場營銷才是占據最重要地位的環節，整個公司運作也是營銷驅動型的。

大多數情況下是市場上什么產品熱銷，聯想就做什么樣的產品規劃，然后再向研發壓任務、要支持。

在整個業務環節中，研發處于最后的一環，相當弱勢。

而且企業的激勵機制跟研發也沒有太大的關系。

這種業務策略曾經帶動了聯想的快速發展，但同時也埋下了諸多隱患。

這導致聯想往往過于追求中短期營收和利益最大化，而對事關企業長遠發展的戰略性方向缺乏持續投入的勇氣和耐心。

這也是聯想轉型或介入新業務經常無功而返的重要原因之一。

根據聯想集團2017/2018財年的年報，聯想在本財年中的研發投入為80.09億元人民幣，研發費用率為2.8%。

以絕對數額來看，聯想的研發支出似乎并不算少。

但要知道許多國內外著名的科技企業如谷歌、微軟等的研發費用比率都在10%以上。

國內的科技企業華為公司2017年的研發投入為897億元人民幣，研發費用率達到14.9%。

從規避研發風險的角度出發，聯想更愿意用資本手段通過買買買的方式來獲取較為成熟的專利和技術。

收購IBM的PC業務，不僅給聯想帶來了市場份額和營收，也為聯想帶來了相關專利和技術。

同樣的，從谷歌手中收購摩托羅拉也給聯想帶來2000多個移動通訊專利技術和谷歌的專利授權，從而增強了聯想的技術實力。

但這種方式的缺陷也是顯而易見的。

先不說買來的技術是否能夠完全地消化吸收，如果沒有建立起內生的技術研發實力，從長期來看聯想就難以建立起相對于競爭對手的技術優勢。

在比拼耐力的長期競爭中，和其他科技企業相比，缺乏核心技術競爭力的聯想必然會處于劣勢。

2019年1月1日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表了新年寄語。

在新年寄語中，楊元慶表示聯想的命運握在自己手中。

聯想已經連續兩次蟬聯全球超算500強第一供應商，摩托羅拉業務已經實現經營性盈虧平衡，PC市場份額也重新回到了全球首位，一切都在向好。

在楊元慶眼里，2019年不僅不會寒冷，反而會是聯想下一次螺旋式上升的開始。

聯想正在站上那個名為“智能化”的巨大舞臺，把5年來所有積蓄的力量傾瀉而出。

聯想是一家適應性很強的企業，也是一家善于學習的企業，能夠白手起家發展到今天清楚地證明了這一點。

但是對于聯想集團來講，PC+戰略以及智能化轉型是一個巨大的挑戰。

在智能化轉型的道路上存在著許多強有力的競爭對手。

聯想能否轉型成功，實現楊元慶所說的又一次螺旋式上升，還需要用未來實際的業績來進行檢驗。

（文章來源：中國經營報） (責任編輯：DF078)。